Notice: Undefined variable: content in /home/area7ru/area7.ru/docs/material.php on line 128
Есть одно простое правило: чтобы разобраться, на что же в действительности уходит время, и научиться управлять своим временем, нужно выполнить хронометраж фактических затрат своего времени. Это правило широко применяется относительно квалифицированного и неквалифицированного ручного труда. В начале XX века появилась такая дисциплина, как "научная организация труда", и люди начали фиксировать время, которое требуется для выполнения определенной производственной операции. В наши дни, наверное, не осталось стран, где не проводят систематический хронометраж операций, выполняемых работниками физического труда.
Мы применяли эти знания к работам, в которых фактор времени не играет большой роли, т.е. к работам, в которых разница между производительными и непроизводительными затратами времени оказывает влияние, главным образом, на коэффициент полезного действия и издержки. Но мы не применяли их к работам, в которых фактор времени играет важную роль, и которые занимают все большее место в нашей жизни. Речь идет, прежде всего, о деятельности работников умственного труда, и особенно — руководителей. В этом случае разница между производительными и непроизводительными затратами времени влияет на эффективность и достигнутые результаты.
Таким образом, первый шаг к эффективности заключается в фиксации фактического расхода времени. В данной книге мы не будем разбирать методы хронометража фактических затрат времени. Некоторые руководители сами занимаются таким хронометражем. Другие (например, председатель компании, о котором упоминалось выше) поручают это своим секретарям. Главное, чтобы такой хронометраж действительно был выполнен и чтобы соответствующие записи велись в "реальном времени", т.е. в момент, когда происходят фиксируемые события, а не позже, по памяти.
Немало эффективных работников ведут хронометраж постоянно и регулярно (как правило, ежемесячно) анализируют его результаты. Как минимум, эффективные руководители выполняют такой хронометраж дважды в год на протяжении трех-четырех недель подряд. Для этого они даже разрабатывают специальный график. После получения каждой такой выборки они корректируют свое расписание или даже составляют его заново. Но через шесть месяцев они почти неизбежно приходят к выводу, что вновь начинают растрачивать время на пустяки.
Практическая деятельность заставляет людей расходовать свое время более производительно. Но лишь постоянные усилия, направленные на рациональное управление своим временем, могут предотвратить "сползание" к непроизводительным затратам времени. Таким образом, следующим шагом к эффективности будет систематическое управление временем. Работник должен систематически выявлять непроизводительные затраты времени и по возможности избавляться от них. Для этого он должен ответить на ряд "диагностических" вопросов.
1. Прежде всего следует выявить и избавиться ото всех непродуктивных затрат времени, ото всего того, что представляет собой потери времени в чистом виде, не приводящие к результатам, которые хотя бы минимально оправдывали эти потери. Чтобы выявить эти "абсолютные" временные провалы, нужно проанализировать все без исключения виды деятельности, зафиксированные в ходе хронометража, задав относительно каждого из них следующий вопрос: "Что случилось бы, если бы я вообще не сделал этого?" И если вы с уверенностью можете ответить: "Ничего страшного", значит этим делом заниматься не нужно.
Не перестаю удивляться, как часто занятые люди занимаются бесполезными, ни к чему не приводящими операциями. Взять хотя бы все эти бесчисленные речи, официальные обеды, совещания комитетов и собрания советов директоров, которые отнимают уйму драгоценного времени и которыми у занятого человека нет ни малейшего желания заниматься (а потому и делает он все это кое-как, "для галочки"). Но все равно из года в год он выступает, представляет, возглавляет, ... каждый раз отправляясь на такое мероприятие, как на "казнь египетскую". Фактически, человеку в таких случаях нужно научиться говорить "нет", если соответствующее "заседание" не приносит реальной пользы ни компании, в которой он работает, ни самому работнику, ни организации, во имя которой "мероприятие" проводится.
Главный исполнительный директор, о котором упоминалось выше и которому приходилось просиживать многие часы на всевозможных "официальных мероприятиях" и званых обедах, проанализировав содержание этих мероприятий, пришел к выводу, что, по меньшей мере, треть из них можно успешно проводить без участия высшего руководства компании. По сути, он понял (испытав при этом некоторое разочарование), что его приглашали не из расположения, не из радушия, а просто отдавая дань вежливости. Более того, иногда хозяева терялись, когда он принимал их приглашения: они не знали, что с ним делать, и непринужденная атмосфера вечера сразу же портилась.
Я уверен, что любой работник умственного труда, независимо от занимаемой должности, сумел бы сократить свои затраты времени, по крайней мере, на четверть — и окружающие этого почти не заметят.
2. Затем работник должен задать себе следующий вопрос: "Какие из действий, зафиксированных в моем хронометраже, мог бы выполнить кто-нибудь другой, и притом не хуже, а, возможно, даже лучше, чем я?"
Упоминавшийся председатель компании, активный участник званых обедов, пришел к выводу, что по крайней мере в каждом третьем мероприятии его мог бы заменить другой представитель высшего руководства, поскольку в большинстве случаев требовалось, чтобы в списке приглашенных фигурировало название организации.
Я еще не встречал работника умственного труда, который, проанализировав с часами в руках свои временные затраты, не переложил бы на плечи других сотрудников обязанности, которые лично ему выполнять необязательно. Буквально беглого взгляда на результаты хронометража бывает достаточно, чтобы понять, что соответствующему работнику катастрофически не хватает времени на те дела, которые представляются важными лично ему, которыми он хочет заниматься и для которых он подходит лучше всего. Единственный способ сосредоточиться на таких делах — отказаться от "факультативных" нагрузок, которые с тем же успехом можно переложить на коллег и подчиненных.
Часто используемый термин "делегирование полномочий" в данном случае представляется не вполне уместным. Именно избавление (а не эфемерное "делегирование") ото всего лишнего позволяет человеку по-настоящему взяться за собственную работу, существенно повысив ее эффективность.
3. Типичные причины непроизводительных затрат времени в значительной мере подконтрольны руководителю, который, как правило, в состоянии устранить их. Речь идет о случаях, когда он транжирит время других людей.
При этом нельзя указать на какие-то симптомы. Тем не менее существует достаточно простой способ выяснить, как и когда это происходит: надо просто спросить у коллег. Эффективные люди научились систематически, не стесняясь, спрашивать у других: "Бывает ли, что я понапрасну отнимаю ваше время, нич">
ВНИМАНИЕ!
Текст просматриваемой вами энциклопедической статьи урезан на треть (33%)!
Чтобы просматривать эту и другие статьи полностью, авторизуйтесь на сайте:
|
|
