Notice: Undefined variable: content in /home/area7ru/area7.ru/docs/material.php on line 128
Работники умственного труда в любой организации поддерживают хорошие отношения со своими сотрудниками вовсе не потому, что у них есть особое "чутье" на людей. Они находят общий язык с коллегами потому, что ориентируются на свой личный вклад в деятельность организации и на свои отношения с другими членами этой организации. Поэтому их отношения становятся продуктивными, а в этом и заключается единственно правильное определение "здорового климата" в компании. Если отношения в организации не ориентированы на достижение результатов, на выполнение конкретных задач, тогда все так называемые "теплые чувства" и "командный дух" лишены смысла и служат лишь ширмой, призванной скрыть далеко не идеальные отношения между сотрудниками. С другой стороны, даже неосторожное слово не повредит отношениям в коллективе, если эти отношения ориентированы на достижение общих результатов.
Благодаря ориентации на личный вклад выполняются четыре базовых условия для построения эффективных отношений между людьми:
· общение;
· коллективная работа;
· саморазвитие и самосовершенствование;
· развитие и совершенствование других.
На протяжении последних 20 лет — возможно, несколько больше — проблемы общения (иными словами, коммуникации) находятся в центре внимания руководителей. В коммерческих фирмах, государственных структурах, в армии, в больницах — во всех важнейших институтах современного общества — проблемы коммуникаций вызывают повышенный интерес.
Но несмотря на это, сегодня в усовершенствовании коммуникаций удалось получить весьма скромные результаты. Коммуникации сегодня развиты так же слабо, как 20 или 30 лет назад, когда мы впервые осознали необходимость (и отсутствие) адекватных средств передачи информации в современной организации. Но сейчас мы уже начинаем понимать, почему огромные усилия по развитию коммуникаций не принесли весомых результатов.
Мы привыкли работать над "нисходящими" коммуникациями, т.е. ориентированными от руководства к рядовым работникам, от начальников к подчиненным. Однако коммуникации практически невозможны, если они базируются на отношениях "начальник-подчиненный". Вот и все, чему мы научились, разрабатывая теорию восприятия и коммуникаций. Чем больше усилий прилагает начальник к тому, чтобы довести что-либо до сведения своего подчиненного, тем вероятнее, что подчиненный услышит не то, что ему пытались внушить. Он, скорее, усвоит то, что он ожидал услышать, а не то, о чем ему говорят.
Но работники умственного труда, которые в своей работе ориентируются на вклад в результативность организации, как правило, требуют, чтобы их подчиненные разделили подобную ответственность. Они наверняка спросят у своих подчиненных: "За что именно вы должны отвечать перед этой организацией, а также передо мной, вашим начальником? На какой вклад с вашей стороны мы можем рассчитывать? Как лучше всего использовать ваши знания и ваши способности?" Лишь после этого возможны эффективные коммуникации — коммуникации, не вызывающие затруднений ни у одной из сторон.
После того как подчиненный уяснит, на какой вклад с его стороны может рассчитывать организация, его начальник, конечно, может и должен оценить приемлемость предлагаемого этим подчиненным вклада лично для него и для организации в целом. С учетом нашего опыта можно сказать, что цели, поставленные подчиненными перед самими собой, почти никогда не совпадают с представлениями начальника о том, какими должны быть цели его подчиненных. Иными словами, руководители и исполнители воспринимают реальность по-разному. И чем способнее подчиненные, тем большую они проявляют готовность к тому, чтобы взять на себя ответственность, тем больше их восприятие окружающей действительности, а также своих объективных возможностей и потребностей отличается от точки зрения их начальника или организации в целом. И любое расхождение между их собственными выводами и тем, что ожидает от них начальство, будет еще заметнее.
Кто именно окажется прав при наличии подобных расхождений, не так уж важно, поскольку к тому времени между сотрудниками организации уже удается наладить достаточно эффективное общение.
Ориентация на личный вклад порождает "коммуникационные ответвления" и, следовательно, делает возможной коллективную работу.
Вопрос: "Кто должен использовать результаты моей работы, чтобы обеспечить их высокую эффективность?" — сразу же подчеркивает важность формирования эффективных взаимоотношений между людьми, которые не связаны друг с другом отношениями типа "начальникподчиненный". Он указывает на обстоятельства, без которых невозможна высокоэффективная организация: эффективная работа выполняется людьми, действующими в составе тех или иных коллективов работников, обладающих разнообразными знаниями и умениями. Эти люди должны работать совместно исключительно на добровольной основе, а также в соответствии с логикой конкретной ситуации и требованиями конкретной задачи, а не в соответствии с формальной структурой властных полномочий.
Например, в больнице — возможно, самой сложной из современных высокоэффективных организаций, — медсестрам, диетврачам, физиотерапевтам, операторам и техникам, обслуживающим всевозможное медицинское оборудование, фармакологам, врачам-патологам, а также множеству других профессионалов приходится работать сообща над излечением одного пациента в условиях минимального уровня формального "командования" или контроля. Каждый со своей стороны, они решают общую задачу — лечат пациент">
ВНИМАНИЕ!
Текст просматриваемой вами энциклопедической статьи урезан на треть (33%)!
Чтобы просматривать эту и другие статьи полностью, авторизуйтесь на сайте:
|
|
