Главная / Энциклопедии и справочники / Питер Ф. Друкер - Энциклопедия менеджмента

Планирование доходов и расходов

Notice: Undefined variable: content in /home/area7ru/area7.ru/docs/material.php on line 128
Неспособность ориентироваться на рынок — типичная "болезнь роста" нового рискованного предприятия. Это один из самых серьезных недугов нового предприятия на ранних стадиях его развития и становления (впрочем, этот недостаток время от времени напоминает о себе и на более поздних этапах деятельности компании).
А на следующем этапе наибольшую угрозу для нового венчурного предприятия представляют недостаточное внимание к финансовым вопросам и неправильная финансовая политика. В первую очередь, подобные промахи допускают быстрорастущие компании. Чем успешнее новое начинание, тем большую опасность для него представляет неправильное планирование доходов и затрат.
Допустим, новое венчурное предприятие успешно выпустило на рынок продукт или услугу и находится на стадии ускоренного роста. Оно рапортует о "быстром росте прибылей" и выдает радужные прогнозы на будущее. Затем фондовый рынок "открывает" для себя новую компанию, особенно если она действует в сфере высоких технологий (или в другой "модной" отрасли). Кажется, что перед фирмой открыты врата рая; говорят, что через пять лет она заработает первый миллиард, а там... Через полтора года предприятие терпит крах. Нет, до банкротства и ликвидации дело не доходит, но под дверью караулят кредиторы, приходится уволить 180 из 275 работников (в том числе и нынешнего президента), и, в конце концов, фирму за бесценок скупает какая-то крупная компания. Причины фиаско всегда одни и те же: нехватка наличности, неспособность привлечь капитал, который требуется для расширения предприятия, и утрата контроля над расходами, товарно-материальными запасами и дебиторской задолженностью. Все три финансовые невзгоды зачастую обрушиваются на предприятие одновременно, хотя и одной из них вполне достаточно, чтобы поставить под угрозу финансовое благополучие, если не само существование нового дела.
Такой финансовый кризис, как правило, удается преодолеть лишь ценой колоссальных усилий и огромных потерь. Однако его значительно легче предотвратить.
Предприниматели, создающие новые рискованные предприятия, как правило, вовсе небезразличны к деньгам — напротив, они стремятся обогатиться. Поэтому их заботы, в основном, сосредоточены на получении доходов. Но ориентация на быструю прибыль не подходит для нового рискованного предприятия — во всяком случае, среди приоритетов новой компании получение прибыли должно находиться не на первом, а на последнем месте. На ранних стадиях особое внимание следует уделять ликвидности, капиталу и механизмам контроля. Если эти моменты игнорируются, то показатели прибыли будут радовать в течение года-полутора, после чего доходы испарятся.
Рост нужно все время подпитывать. С финансовой точки зрения это означает, что для роста нового предприятия финансовые ресурсы нужно все время вкладывать, а не изымать. Рост предприятия требует увеличения денежных потоков и капитала. Если растущее предприятие демонстрирует "прибыль", это не более чем фикция — один из показателей бухгалтерской отчетности, включаемый лишь для того, чтобы сбалансировать счета. И поскольку в большинстве стран налоги выплачиваются, исходя из этой фикции, вместо "активного сальдо" мы получаем долги и отток средств. Чем благополучнее новое рискованное предприятие и чем выше темпы его роста, тем большей финансовой подпитки оно требует. Новые предприятия, чьи названия мелькают на страницах газет и информационных бюллетеней фондового рынка, предприятия, демонстрирующие высокие темпы роста и "рекордные показатели прибыли", скорее всего, столкнутся с серьезными трудностями в ближайшие пару лет.
Новое венчурное предприятие должно постоянно анализировать денежные потоки, прогнозировать денежные потоки и эффективно управлять денежными потоками. Новые американские венчурные предприятия последних лет достигли больших успехов по сравнению со своими неудачливыми предшественниками (важное исключение в этом отношении представляют компании, работающие в сфере высоких технологий) только потому, что новое поколение предпринимателей признало важность эффективного финансового менеджмента.
Управление движением денежной наличности — не такое уж сложное дело при наличии надежных прогнозов движения ликвидности, причем слово "надежный" в данном случае означает "при наихудшем варианте развития событий", т.е. когда речь идет не о надеждах, а о предположениях. В работе банков давно используется одно "золотое правило": при прогнозах входящих и исходящих денежных потоков следует принимать, что кредиты придется вернуть на два месяца раньше, а счета дебиторов будут оплачены на 60 дней позже, чем ожидалось. Если такой прогноз окажется чересчур пессимистичным, то худшее, что может произойти (и что довольно редко случается с растущими новыми венчурными предприятиями), — это временный излишек наличности.
Растущее рискованное предприятие должно на 12 месяцев вперед знать, сколько денег, когда и для каких целей ему потребуется. Располагая таким прогнозом, составленным на год вперед, практически всегда можно позволить себе разумные затраты. Но даже если новое предприятие работает достаточно эффективно, изыскать наличные средства в срочном порядке бывает очень непросто (не говоря о том, что стоимость таких "пожарных" кредитов, как правило, непомерно высока). Кроме того, потребность срочного изыскания средств отвлекает ключевых специалистов компании от решения более важных задач в самые неподходящие, критические моменты. Они вынуждены тратить не один месяц своего драгоценного времени и титанические силы на метания между разными финансовыми учреждениями, выпуская в свет один за другим сомнительные финансовые проекты. В конечном счете, под кредит на каких-нибудь 90 дней приходится закладывать долгосрочное будущее бизнеса. Когда же специалисты ухитряются вернуться к своим непосредственным обязанностям, оказывается, что благоприятные возможности безвозвратно упущены. (Обычно самые благоприятные возможности у нового венчурного предприятия появляются именно тогда, когда оно испытывает острую нехватку средств.)
Успешное новое венчурное предприятие рано или поздно "перерастает" свою структуру капитала. Исходя из опыта многих компаний, можно сделать вывод о том, что новое предприятие перерастает свою капитальную базу (Капитальная база — собственные средства предприятия в виде ценных бумаг, резервов, остатка от прибыли и т.п. — Прим. ред.) после каждого увеличения объема сбыта на 40-50%. Кроме того, после каждого такого скачка новое предприятие, как правило, нуждается в новой структуре капитала(Структура капитала — структура средств предприятия, полученных за счет различных источников долгосрочного финансирования. — Прим. ред.). Когда в результате роста оно достигает определенного уровня, частных источников денежных средств (это обычно владельцы предприятий, их семьи или посторонние инвесторы) уже недостаточно. Компании приходится искать доступ к более крупным источникам финансирования. Для этого она преобразуется в открытое акционерное общество, ищет партнера (или партнеров) среди "старых" компаний или привлекает средства

ВНИМАНИЕ!
Текст просматриваемой вами энциклопедической статьи урезан на треть (33%)!

Чтобы просматривать эту и другие статьи полностью, авторизуйтесь на сайте:

Простая ссылка на эту страницу:

Ссылка для размещения на форуме:

HTML-гиперссылка:

При использовании материалов сайта, активная ссылка на AREA7.RU обязательна!