Notice: Undefined variable: content in /home/area7ru/area7.ru/docs/material.php on line 128
Даже если руководители будут неукоснительно выполнять все перечисленные выше этапы, какие-то кадровые решения все равно окажутся неправильными. Как правило, это решения, связанные с высокой степенью риска, которые, однако, в любом случае надо принимать.
Высокий риск связан, например, с подбором руководителей для профессиональных организаций: в научно-исследовательскую лабораторию, в конструкторский или юридический отдел корпорации. Специалисты, как правило, без особого энтузиазма встречают нового начальника, профессиональным качествам которого они не доверяют. Когда, например, речь идет о выборе начальника проектно-конструкторского отдела, круг претендентов, по сути, ограничен несколькими лучшими инженерами-конструкторами данной организации. Правда, не наблюдается видимой корреляции между продуктивностью труда хорошего инженера-конструктора и того же человека в роли менеджера (более того, эта зависимость может быть обратной — чем лучше человек проявляет себя на узкоспециализированном участке, тем хуже он справляется с обязанностями руководителя). То же самое можно сказать о ситуации, когда превосходного бригадира повышают в должности, отправляя его в штаб-квартиру компании руководить отделом кадров (или когда кадровика "бросают" на производство). По свойствам характера большинство производственников не готовы к сложностям, трениям и прочей специфике работы с кадрами. А первоклассный региональный менеджер по сбыту вполне может проявить абсолютную беспомощность, если его переведут на должность начальника планового отдела.
Мы не можем заранее определить, насколько удачно по складу характера тот или иной человек "впишется" в новую для себя среду. Это можно выяснить лишь экспериментально. Если переход от одного вида деятельности к другому не принес желаемых результатов, руководитель, принявший соответствующее кадровое решение, должен как можно быстрее исправить ситуацию, т.е. восстановить статус-кво. Но тот же руководитель должен признать: "Я совершил ошибку, и именно я должен ее исправить". Оставляя работника в должности, с которой тот явно не справляется, руководитель поступает жестоко. Но при этом человека, не справившегося со своими новыми обязанностями, вовсе не обязательно увольнять. Компания всегда найдет применение хорошему инженеру-конструктору, хорошему аналитику и хорошему региональному менеджеру по сбыту. В таком случае лучше всего — и это многократно проверено на практике — предложить человеку вернуться на свою прежнюю (или эквивалентную ей) должность.
Кадровые решения бывают провальными еще и потому, что сама должность превратилась в "плавучий гроб". Этот термин изобрели капитаны флота Ее Величества полтора столетия назад: так называли корабль, не подлежащий восстановлению и ремонту. Чтобы не возиться с развалюхой, владельцы судна старались поскорее его затопить.
"Плавучие гробы", т.е. должности, которые регулярно "топят" даже самых способных работников, появляются, когда компания переживает период бурного роста или стремительных перемен. Например, такой "братской могилой" в 1960-х — начале 1970-х годов стала должность "вице-президента по международным операциям" в американских банках. Люди охотно занимали этот пост. По сути, он долгое время считался надежной пристанью для "заслуженных посредственностей". Руководство считало, что именно здесь такие люди будут при деле, никому не мешая. Затем, совершенно неожиданно, эта должность начала "топить" одного обладателя за другим. А все потому, что международные отношения очень быстро превратились в крайне важное направление деятельности крупных банков и их корпоративных клиентов. Так должность, которая раньше была тихой "гаванью", для многих превратилась в непосильную ношу.
Когда одна и та же должность "хоронит" двух ее обладателей подряд (особенно если эти люди хорошо зарекомендовали себя на прежних должностях), можно с большой долей вероятности предположить, что компания обзавелась пресловутым "гробом". В таком случае ответственный руководитель не имеет права требовать невозможного от кандидатов на занятие такой должности. Такой пост следует просто упразднить. Любая должность, с которой не справляются обычные компетентные сотрудники, совершенно неприемлема для организации. Если ее не ликвидировать, то она неизбежно погубит третьего об">
ВНИМАНИЕ!
Текст просматриваемой вами энциклопедической статьи урезан на треть (33%)!
Чтобы просматривать эту и другие статьи полностью, авторизуйтесь на сайте:
|
|
