Notice: Undefined variable: title in /home/area7ru/area7.ru/docs/material.php on line 34
Информация для создания благосостояния Предприятиям платят за то, что они создают материальные блага, а не за то, что они снижают свои издержки. Но этот очевидный факт никак не отражается в...

Notice: Undefined variable: reklama2 in /home/area7ru/area7.ru/docs/material.php on line 105

Главная / Энциклопедии и справочники / Питер Ф. Друкер - Энциклопедия менеджмента

Информация для создания благосостояния



Notice: Undefined variable: content in /home/area7ru/area7.ru/docs/material.php on line 128
Предприятиям платят за то, что они создают материальные блага, а не за то, что они снижают свои издержки. Но этот очевидный факт никак не отражается в традиционной системе измерения результатов деятельности предприятий. Студентов-первокурсников экономических факультетов учат, что бухгалтерский баланс отражает ликвидационную стоимость предприятии и обеспечивает кредиторов информацией на случай самого печального исхода — банкротства компании. Но конечная цель деятельности предприятия — все же не ликвидация. Цель деятельности предприятия — создание материальных благ, и поэтому им нужно управлять, исходя из соответствующих представлений. Для этого необходимо четыре набора диагностического инструментария: базовая финансовая информация, информация о производительности, информация о ключевых знаниях, информация о распределении ресурсов. Все вместе они составляют набор рабочих инструментов для управления действующей компанией.
Самыми старыми и используемыми диагностическими инструментами менеджмента считаются прогноз потока наличности и ликвидности и ряд стандартных показателей, например соотношение между товарно-материальными запасами и объемом продаж; размер дивидендов по выпущенным акциям; соотношение между дебиторской задолженностью, просроченной более чем на шесть месяцев, и суммой общей дебиторской задолженности, и т.д. Их можно уподобить стандартному набору показателей, которые врач "снимает" при привычном обследовании: вес, пульс, температура, давление, анализ мочи. Если все эти показатели в норме, то никакой информации они не несут. Если они не соответствуют норме, значит существуют некие проблемы, которые нужно выявить и устранить. Эти показатели можно назвать базовой информацией.
Второй набор инструментов, позволяющий провести диагностическое обследование компании, касается производительности ключевых ресурсов. Самый старый из них, появившийся еще во время Второй мировой войны, — это производительность физического труда. Сейчас мы шаг за шагом разрабатываем систему показателей (пока что достаточно примитивных) для измерения эффективности работника умственного труда и производительности в сфере услуг. Однако измерение только производительности труда рабочих, будь то неквалифицированные рабочие или офисные клерки, уже не обеспечивает нас адекватной информацией о производительности. Нам нужны данные о совокупной производительности факторов производства.
Этим объясняется рост популярности экономического анализа добавленной стоимости. Он базируется на известном факте: то, что принято называть прибылью, т.е. деньги, которые идут на обслуживание собственного капитала, не являются прибылью вообще и большей частью представляют собой издержки в чистом виде. До тех пор пока компания не получит прибыль, превышающую стоимость капитала, она работает в убыток себе. Не имеет значения, что при этом она платит налоги так, как будто имеет реальную прибыль. При такой ситуации предприятие возвращает в экономику меньше, чем берет из нее в качестве ресурсов. Пока сумма объявленной прибыли не превышает стоимость капитала, предприятие не покрывает своих издержек полностью, т.е. компания не создает материальное богатство, а тратит его. Кстати, при такой системе измерения очень немногие американские компании в послевоенный период могут считаться прибыльными.
Измеряя стоимость, добавленную ко всем издержкам, включая стоимость капитала, экономический анализ добавленной стоимости действительно показывает производительность всех факторов производства. Сам по себе этот вид анализа, конечно, не может рассказать, почему данный товар или данная услуга не увеличивают стоимость; не способен он и подсказать, что следует изменить. Но он показывает, на что надо обратить внимание, и сигнализирует, когда пора принимать меры. Кроме того, с помощью экономического анализа добавленной стоимости можно выявить наиболее производительные участки. Этот анализ показывает, какие товары, услуги, операции или мероприятия отличаются необычно высокой производительностью и значительно увеличивают стоимость. В каждом таком случае мы должны задаться вопросом: "Чему этот успех может нас научить?"
Новейший набор инструментов, используемый для получения информации об эффективности работы организации, — сравнительный анализ эффективности. Это сравнение результатов деятельности данного предприятия с самыми высокими показателями по отрасли или, еще лучше, с самыми высокими показателями в мире. Сравнительный анализ эффективности базируется на представлении о том, что все, что делает одна организация, может сделать и другая (это совершенно логично). И еще он предполагает — тоже совершенно верно, — что достижение показателей, соответствующих показателям лидера отрасли, служит предпосылкой к достижению конкурентоспособности. Экономический анализ добавленной стоимости и сравнительный анализ эффективности вместе обеспечивают тот диагностический инструментарий, который позволяет измерять и контролировать совокупную производительность факторов производства.
Третий набор инструментов касается компетенции. С момента публикации "прорывной" статьи С. К. Прахалада и Гэри Хамела (С. К. Prahalad, G. Hamel, The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, May-Juny 1990.) нам известно, что лидерство основывается на способности лидера делать нечто, непосильное или невозможное для других. В основе этой способности лежит исключительная компетенция, которая повышает рыночную или потребительскую ценность за счет какой-либо уникальной способности производителя или поставщика.
В качестве примера можно упомянуть способность японцев создавать миниатюрную электронику. Эта способность основывается на трехсотлетней традиции создания высокохудожественных изображений на инро (миниатюрных лакированных коробочках для лекарств) и вырезать из кости нэцкэ (фигурки людей и животных на маленькой пластинке, которой эта коробочка крепилась к поясу). Еще один пример: благодаря своей уникальной коммерческой интуиции компания General Motors на протяжении почти 80 лет делает исключительно удачные приобретения. Третий пример: только специалисты из Marks & Spencer поняли, что у состоятельных представителей среднего класса нет времени на приготовление изысканных яств, и разработали расфасованные и не требующие приготовления деликатесы. Но как компания определит у себя наличие исключительной компетенции? Как узнает о существовании спроса, который она может удовлетворить благодаря этой компетенции (и в результате занять и удержать лидирующие позиции на рынке)? Каким образом можно "измерить" исключительную компетенцию, узнать, повышается ее уровень или, наоборот, снижается? И вообще, устраивает ли компанию сфера ее исключительной компетенции или ее нужно изменить?
До сих пор обсуждение исключительной компетенции носило достаточно отвлеченный характер. Но несколько высокоспециализированных компаний среднего размера (среди них — шведская фармацевтическая компания и американская фирма по производству специальных инструментов) сейчас разрабатывают методологическую базу для измерения исключительной компетенции и управления ею. На первом этапе компания тщательно изучает собственную производительность и производительность конкурентов. Особое внимание уделяется неожиданным успехам и внезапным спадам в отраслях, где никаких изменений не прогнозировалось. Успех показывает, что сейчас ценит рынок и за что он готов платить. Он также показывает, где компания может получить решающее преимущество. Отсутствие успеха должно рассматриваться как первый сигнал начинающихся изменений на рынке либо ослабления конкурентоспособности компании.
Подобный анализ позволяет распознавать возможности на ранней стадии их появления. Например, тщательно отслеживая неожиданные успехи, американская компания — производитель инструментов обнаружила, что небольшие японские механические мастерские покупают ее высокоточные и дорогостоящие инструменты, хотя при создании инструментов японцы даже не рассматривались в качестве потенциальных покупателей. Проанализировав ситуацию, компания поняла, что обладает исключительной компетенцией: японцы отдают предпочтение ее товарам, поскольку они просты в установке и ремонте, несмотря на сложность и высокую точность. Эту информацию учли при разработке новых товаров, за счет этого компания стала лидером на рынке небольших заводов и мелких мастерских в США и Западной Европе. Прежде об этих огромных рынках компания даже и не подозревала.
У каждой организации своя область исключительной компетенции; она, безусловно, связана с характером организации. Но каждой организации — не только коммерческой — необходима исключительная компетенция в инновационной деятельности. И каждой организации нужна методика документирования и оценки результатов инновационной деятельности. В организациях, уже имеющих такие методики (среди них несколько крупнейших производителей лекарственных препаратов), главным показателем инновационной деятельности служит не общая эффективность компании, а результаты тщательного анализа всех инноваций в данной отрасли за определенный период времени. Какие из них оказались успешными? Сколько из них принадлежит нашей компании? Соответствует ли наша производительность стоящим перед нами целям, направлению развития рынка, нашему положению на рынке, нашим затратам на научно-исследовательскую деятельность? Приходятся ли наши инновации на участки наибольшего роста и соответствуют ли они открывающимся возможностям? Сколько существенных инновационных возможностей мы упустили? Почему? Мы их по
">

ВНИМАНИЕ!
Текст просматриваемой вами энциклопедической статьи урезан на треть (33%)!

Чтобы просматривать эту и другие статьи полностью, авторизуйтесь  на  сайте:

Ваш id: Пароль:

РЕГИСТРАЦИЯ НА САЙТЕ
Простая ссылка на эту страницу:
Ссылка для размещения на форуме:
HTML-гиперссылка:



Просмотров: 1080

Поиск в данной энциклопедии


При использовании материалов сайта, активная ссылка на AREA7.RU обязательна!

Notice: Undefined variable: r_script in /home/area7ru/area7.ru/docs/material.php on line 205