Главная / Рефераты / Рефераты по экономике

Шпаргалка: Шпаргалка по менеджменту


Шпаргалка по менеджменту

Вопрос 1. Сущность менеджмента.


Процесс постоянных изменений и преобразований в обществе, социально-политической жизни, экономике вынуждает нас овладевать все новыми и новыми знаниями. Важная часть этого знания, как показала мировая практика, - это менеджмент. В упрощенном понимании, менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент (управление) – функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных ситуациях. Менеджмент – это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию, М – это также собирательное от менеджеров – это определённая категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. ***Роль менеджмента и менеджеров становится всё заметнее с развитием экономики, процессами мировой глобализации, когда от решения управленца могут зависеть судьбы миллионов людей и целых регионов земного шара. Но не менее важна роль грамотного управления и в малом бизнесе. По количеству – это подавляющая часть фирм, по значению – это наибольшая приближённость к повседневным нуждам населения и в то же время это полигон для технического прогресса.
Возникает вопрос – можно ли считать понятия менеджмент и управление синонимичными? В общем смысле да. Но под понятием менеджмент понимается конкретный профессионально подготовленный индивид. Для обозначения категории людей применяется понятие администрирование. ***Существуют различия и между бизнесменом и менеджером. Бизнесмен – это тот, кто делает деньги, владелец капитала, приносящего доход, он может непосредственно не входить в структуру управления. Менеджер же – это наёмный работник, занимающий определённую управленческую должность.
Наша страна проходит этап ломки административно-хозяйственной системы и создание новой, отвечающей современным требованиям. Создание современной системы управления невозможно без изучения мировых достижений в этой области и создания на этой базе адекватной системы управления, которая способна обеспечить производительность, эффективность, динамичность и адаптивность производства, а значит стать рациональным средством внесения стабильности в нашу экономику.

Вопрос 2. Организация как субъект управления. Основные характеристики организаций.


Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:
1. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы.
2. Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.
3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.      
Т.о. ОРГАНИЗАЦИЯ — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
Определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. Большинство организаций имеет набор взаимосвязанных функций и является сложными.
Характеристики сложных организаций
РЕСУРСЫ. В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация
ВЗАИМОСВЯЗЬ СО ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Организации полностью зависимы от окружающего мира — от внешней среды — как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.
Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров.
ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА – разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания, позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. Большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.
ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих конкретные специфические задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения могут называться самым разнообразным образом, но это не влияет на их суть. Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.
ВЕРТИКАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Итак, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая — это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления. Вертикальное разделение труда приводит к формированию 3 уровней управления: 1) рук-ль низш звена (наблюдает за пр-ссом произ-ва: мастер, зав. Отделом, т.е. это организ уровень, находящийся непосредственно над рабочими), 2) рук-ли средн звена (координир и контролир работу мл начальников, содержание их работы значительно варьируется: декан, директор филиала), 3) рук-ли высшего звена (отвечают за принятие важнейщих решений для организации в целом: ректор, вице-президент).
НЕОБХОДИМОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ. Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи д/б скоординированы посредством вертикального разделения труда, поэтому управление является сещественно важной деятельностью. В малых организациях не имеется часто четко выделенной группы управляющих. По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.
Управление – процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации через других людей. При руководстве организацией используются следующие методы управления: 1. Экономические. Основаны на использовании экономических механизмов регуляции поведения людей. Когда экономические цели людей и организации совпадают, деятельность людей оценивается экономическими результатами и они получают определенную плату за результаты труда. Экономические методы включают в себя экономические рычаги, способствующие повышению эффективности производственной деятельности организации. Эти рычаги делят на: 1) стимулирующие деятельность коллектива и отдельного работника ( к ним относят материальное стимулирование и система льгот). 2). Повышающие ответственность за результаты деятельности. (система налогооблажения, прибыль, цена, система кредитования). 2.Организационно-распорядительные (административные). Ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействий отличают прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. К административным методам относятся: формирование структуры органов управления, утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений, подбор и расстановка кадров, разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации, установление административных санкций и поощрений. 3. Социально-психологические методы. Основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, соц.потребности и т.д.) . В число этих методов включают: социальный анализ в коллективе работников, социальное планирование, создание творческой атмосферы в коллективе, участие работников в управлении, психологическое воздействие на работников, развитие у работников инициативы и ответственности. Экономические и социально-психологические методы в отличие от административных носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект. Все эти методы при руководстве организацией должны использоваться одновременно, но степень использования того или иного метода определяется –характером руководителя и выбранным им стилем руководства.

Вопрос 04,05. Школы в управлении: научная, административная, науки о поведении и человеческих отношений, науки управления.


Важное место в ряду подходов к управлению (наряду с процессным, ситуационным и системным) занимает подход на основе выделения различных школ управленческой мысли: …1. Приверженцы научной школы управления ( Тейлор, Гант, Гилберт) полагали, что, используя наблюдения, логику и анализ, можно повысить эффективность производства. Важным вкладом в развитие управленческой мысли этой школы было использование стимулирования работников и предложение об отделении управленческих функций от неуправленческой работы.Они сконцентрировали внимание на изменении организации работ для повышения эффективности на неуправленческом уровне. Представители – выходцы из рабочих, поэтому они уделяли особое внимание управлению производственным процессам. В то же время они первыми отделили управление от производственного процесса и определили его как особый вид деятельности, а в качестве основной работы руководителя определили рациональную организацию производственного процесса. Они разработали систему нормирования труда и систему сдельной оплаты труда. 2. В отличие от научной школы управления, занимающейся исследованиям управлением производством, представители административной школы или классической школы (Файоль, Муни, Урвих)занимались совершенствованием управлением организацией в целом, с помощью создания универсальных принципов управления. Эти принципы затрагивали 2 аспекта: разработка рациональной системы управления орг-ции (финансы, производство и маркетинг) и построение структуры организации и управления работниками (напр, пр-п единоначалия). Принципы управления Анри Файоля: разделение труда, полномочия (право отдавать приказ) и ответственность (где есть п есть и о) , дисциплина, единоначалие, единство направления, подчинённость личных интересов общим, вознаграждение персонала, стабильность, справедливость (сочетание доброты и правосудия), порядок). Представители – все были крупными управляющими и они считали, что достаточно хорошо описать определенный вид деятельности по управлению, определить методику выполнения отдельных работ и любой человек независимо от его характерных особенностей сможет выполнять этот вид деятельности. Они определили управление как процесс реализации функции, а функция как отдельные виды управленческой деятельности, выделив при этом общие функции управления . 3. С развитием психологии и социологии, учёные стали всё больше уделять внимание человеческим отношениям. Их точка зрения заключается в том, что понимание человеческих потребностей и социального взаимодействия имело ключевой характер для достижения организации. Представители школы человеческих отношений полагали, что если руководство проявляет большую заботу о своих сотрудниках, то и уровень удовлетворённости, а отсюда и производительности д вырасти. Школа поведенческих наук изучала прежде всего на методы налаживания межличностных отношений.
Эти 3 школы внесли важный и ощутимый вклад в управление, но т.к. они выступали в защиту единственно лучшего способа, рассматривали только часть внутренней среды организации или игнорировали внешнюю среду. Ни 1 из них не гарантировала полного успеха во всех ситуациях.
4. Школа науки управления использует количественные методики, таких как построение моделей и исследование операций, чтобы помочь в принятии решений и повысить эффективность. Математика, статистика и др. науки внесли свой вклад в развитие теорий управления. Вклад школы науки управления: углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей (форма упрощенного представления реальности) и развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях.

Вопрос 03. Основные подходы к управлению.


К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления
1. Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов.
2. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД рассматривает управление как процесс, как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций, которых выделяют 4 вида: планирования, организации, мотивации и контроля. Эти ф-ции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей. 1,Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей и отвечает на три следующих основных вопроса1. Где мы находимся в настоящее время? 2. Куда мы хотим двигаться? 3. Как мы собираемся сделать это?2, Организация – рук-ль решает, кто именно должен выполнять каждое конкретную работу, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Организация создания некой структуры фирмы, необходимой для выполнения планов. 3. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.
4. контроль. Для того, чтобы мотивировать своих работников, руководителю следует определить, каковы их потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу. Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.
3. В СИСТЕМНОМ ПОДХОДЕ подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Изменение одного из этих элементов, приводит в движение другие, поэтому рук-ли д осознавать последствия своих решений и их воздействие на различные аспекты организационной деят-ти. Т. е. Организация – открытая система, состоящая из нескольких взаимосвязанных подсистем.
4. СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Вопрос 06. Внешняя среда организации прямого и косвенного воздействия.


Наряду с внутренними факторами, руководству орг-цией необходимо учитывать и внешние, поскольку орг-ция явл открытой системой, зависящей от обмена ресурсами и результатами деятельности с внешним миром.
Выделяют следующие хар-ки внешней среды: взаимосвязанность факторов – сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы, сложность – число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на орг-цию, подвижность – относительная скорость изменения среды, неопределённость – относительное кол-во инф-ции о внешней среде и степень уверенности в её точности.
Сущ-ет огромное кол-во факторов внеш среды, которые влияют на орг-цию. В зависимости от значения для орг-ции их делят на 2 группы: среда прямого воздействия и среда косвенного воздействия (СПВ и СКВ). СПВ включает факторы, к-рые непосредственно влияют на операции орг-ции и испытывают на себе влияние операций орг-ции. К этим факторам следует отнести: поставщиков – от них зависит получение ресурсов и реализация готовой продукции; материалы, капитал, трудовые ресурсы – адекватное обеспечение рабочей силой, законы и государственные органы, потребители, конкуренты. Под СКВ понимают факторы, к-рые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее сказываются на них. Значимыми переменными СКВ явл-ся технология, состояние экономики, политическая обстановка и социокультурные факторы. Орг-ции д б в состоянии эф-но реагировать и приспосабливаться к изменениям внеш окружения, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей.
В случае если орг-ция выходит на мировой рынок, число и сложность факторов значительно увеличиваются. Это связано с уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну.

Вопрос 05. Внутренняя среда организации и составляющие её элементы.


Организация представляет собой открытую систему, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно взаимодействующих с внешним миром. Т.о. организация характеризуется внутренними переменными и определяется внешними параметрами. Первая проблема, с которой сталкивается руководитель, исходящий из принципа открытых систем – определение внешней среды. Один из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на 2 основные группы: силы прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые не могут оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Факторы внешней среды прямого воздействия :поставщики, потребители, акционеры, конкуренты, правительственные органы, местные органы, союзы, общества и т.д. Факторы внешней среды косвенного воздействия: политика, экономика, право, социально-технические условия. Фирма не м/Б однозначно уверена в учете изменений внешней среды в силу того, что прогнозы изменения различных факторов этой среды имеют вероятный характер в виду сложности внешней среды и ее подвижности и неопределенности.
ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ — ситуационные факторы внутри организации. Поскольку орг-ции предст собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Однако бывает, что внутренний фактор нам задан: усталость работников на конвейере можно преодолеть только отказавшись от него, что нереально. Осн переменные в самой орг-ции, к-рые требуют внимания рук-ва, это цели, структура, задачи, технология и люди. ***ЦЕЛИ. Орг-ция — группа людей с осознанными общими целями. У орг-ции могут быть разнообразные цели, особенно это касается орг-ций разл типов, кол-во целей увеличивается, если это крупная орг-ция. В подразделениях, так же как и во всей орг-ции, необходима выработка своих целей, согласующихся с целями самой орг-ции и не вступающих в противоречие с целями других подразделений. Организация рассматривается как средство достижения целей, которое позволяет сделать людям совместно то, чего индивидуально они не в состоянии выполнить. Цели – есть конечные конкретные состояния или желаемый результат, которго стремиться добиться группа, работая вместе. Руководство , осуществляя планирование, разрабатывает цели и сообщает их другим членам организации для того, чтобы дать им возможность знать и понимать к чему они должны стремиться в своей работе. Цели организации определяют ориентацию всех дальнейших решений руководства. Цели вырабатываются не только для организации в целом, но и в отдельных ее подразделениях. Цели подразделений должны составлять конкретный вклад в цели всей организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений. ***СТРУКТУРА. Формальные орг-ции состоят из нескольких уровней управления и подразделений (функциональных областей; ф о – работа, которую выполняет подразделение / напр, финансы)). Стр-ра орг-ции – это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, к-рая позволяет наиболее эфф-но достигать целей орг-ции. Большое значение в этом вопросе имеют специализированное разделение труда (СРТ) и объём управления. СРТ – закрепление данной работы за специалистами. Преимущества от СРТ – эффект специализации. СРТ относится к самым существенным управленческим решениям, т.к. оно непосредственно влияет на эффективность орг-ции. Практически во всех организациях имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Как конкретно осуществлять разделение труда в организации вопрос, который относиться к самым существенным управленческим решениям. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени возможность ее успешной работы. Вертикальное РТ не менее важно, чем горизонтальное. ВРТ- отделение работы по координации от непосредственного вып-я работы. Как результат – иерархия управленческих уровней ( рук-ли высшего, среднего и низшего звена), тот, кто ниже подчинён тому, кто выше. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Число лиц, подчинённый данному лицу составляет его сферу контроля. Если 1 руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то говорят о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, можно говорить о многоуровневой структуре. Существует обратная взаимосвязь м/у сферой контроля и уровнями управления. Следует отметить, что не существует идеальной сферы контроля, т.к. и внут и внеш перем влияют на неё. ***ЗАДАЧИ – предписанная работа, которая д б выполнена заранее установленным способом и в заранее установленные сроки. З предписывается не работнику, а должности. На основе решения руководства о стр-ре, каждая должность получает ряд задач, которые рассматриваются как вклад в достижение целей орг-ции. Задачи делятся на 3 категории: работа с людьми (мастер), предметами (станочник) и информацией (бухгалтер). Еще 2 важных момента в работе – частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный повторяющийся характер, чем другие работы и время выполнения каждого вида управленческой работы увеличивается по мере перехода этой работы от низшего к высшему уровню. ***ТЕХНОЛОГИЯ – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации, людях. Задачи и технология связаны м/у собой: вып-е задачи включает использование конкретной технологии, как средства преобразования материала поступающего на входе в форму, получаемую на выходе. Влияние технологии на управление в знач мере определялось 3 крупными переворотами в технологии: промышленной революцией, стандартизацией и механизацией (исп-е стандартных взаимозаменяемых компонентов), применение конвейерных сборочных линий. ***ЛЮДИ. И организация, и руководители, и подчиненные – все это люди. Если руководство или отдельные менеджеры не признают, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь поставленных целей м/б поставлена под угрозу. Руководство может достигать цели организации через других людей: люди являются центральным фактором в любой модели управления. Существует 3 основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: 1. Поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя; 2. Функционирование менеджера в роли лидера; 3. Его влияние на поведение отдельных людей и групп.
Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

Вопрос 07.Коммуникационный процесс: его этапы и составляющие элементы.


КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС — это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Между организацией и её окружением, между выше и ниже расположенными уровнями, между подразделениями организации необходим обмен информацией. Существуют также слухи как неформальная информация.
В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.
1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.
3. Канал, средство передачи информации.
4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:
1. Зарождение идеи, 2. Кодирование и выбор канала, 3. Передача, 4. Декодирование.
ЗАРОЖДЕНИЕ ИДЕИ. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Необходимо помнить, что идея ещё не трансформирована в слова и не приобрела формы, в которой она пригодна для обмена.
КОДИРОВАНИЕ И ВЫБОР КАНАЛА. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией.
Второй этап станет более понятным, если представить его себе как операцию упаковки.
ПЕРЕДАЧА. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.
ДЕКОДИРОВАНИЕ. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.
Однако по ряду причин получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.
Обратная связь – отклик начальному отправителю. Изначально получатель становится отправителем и проходит через все этапы коммуникационного процесса для передачи своего отклика начальному отправителю. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним, хотя и протекает медленнее, но более точен и повышает уверенность в правильной интерпретации сообщения.
Обратная связь существенно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавить шум. Шум – это всё, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий восприятия в организационном статусе.
Распространённые преграды на пути межличностного обмена информацией.
1.различия в восприятии: люди реагируют только на то, что воспринимают. Если у них различные системы ценностей и предпочтений, они скорее всего будут воспринимать и интерпретировать информацию по-разному.
2.семантические расхождения – несовпадение способов использования слов и их значения.
3.невербальные сигналы – могут затруднить коммуникацию, если вступают в противоречие со значением слов (мимика, жесты).
4.плохая обратная связь и неумение слушать.
Руководитель может повысить эффективность межличностных обменов, поясняя идеи до того, как сообщить их, учитывая возможные различия семантики и восприятия, представляя значение языка, поз, жестов и интонаций, используя эмпатию и поощряя формирование обратной связи. Эмпатия – внимание к чувствам другого человека.
Распространённые преграды на пути обмена информацией в организациях.
1.фильтрация плохих идей подчинёнными,
2.перегрузка информационной сети,
3.неудовлетворительная структура организации.
Обмен информацией в организации можно улучшить, создав систему обратной связи, регулируя информационные потоки, осуществляя управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей инф обмена, развёртывание системы сбора предложений, распространение материала информативного характера для использования внутри организации и применения достижений информ. технологий.
Наряду с формальным существует канал неформальных коммуникаций, которую можно назвать каналом распространения слухов. Принято квалифицировать в качестве слухов неточное сообщение или сообщение прошедшее по системе тайного общения. По каналам слухов информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения, поэтому руководители часто используются каналом слухов для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами».
Типичная информация, передаваемая в виде слухов: предстоящие сокращения производственных рабочих, новые меры по наказаниям за опоздание, изменение в структуре организации, грядущие перемещения и повышения и т. д. В случае, когда ложный слух способен повлиять на эффективность работы коллектива, продуктивные межличностные отношения, сложившиеся в нем, руководитель должен своевременно официально опровергнуть их. При этом руководитель д/б на 100 % уверен в существовании этих слухов и при их опровержении предоставить твердые гарантии работникам в их ошибочности. Такая мера по мимо разрешения конфликтной ситуации будет способствовать повышению авторитета высшего руководства.
Анализ коммуникационных структур управления. Объектом приложения труда в сфере управления является информация. Именно ее потоками связаны д/с/д звенья управленческой структуры. Информация в системе управления передается по коммуникационным каналам, т.е. линиям связи, возникающими между отдельными элементами управленческой структуры, а именно подразделениями, должностными лицами, людьми. Совокупность каналов, по которым осуществляется коммуникация в организации образуют коммуникационную структуру управления. По масштабам она м/б глобальной, если охватывает организацию целиком, или локальной, когда относится только к отдельной ее части. Осуществление всех коммуникаций только через 1 центральное звено говорит о том, что коммуникационная структура централизована, а данное звено выступает не только в качестве посредника, но и контролера коммуникаций, имеющих форму вертикальных связей. Децентрализованной является полицентричная коммуникационная структура, допускающая, что большая часть информации может идти в обход центрального звена. Наличие в ком. структуре организации параллельных и пересекающихся каналов свидетельствует о ее сложности. Сложные структуры дают больше гарантий, что необходимая коммуникация состоится, даже если где-то произойдет сбой, однако с другой стороны, она несет в себе потенциальную возможность искажения передаваемой информации. По направленности ком.каналы м/б односторонние и двусторонние. Официально предусмотренные в структуре организации коммуникационные каналы, связывающие должности и подразделения управления и служащие для обмена официальной информацией, получили название формальных. Каналы, связывающие работников как частных лиц – неформальные.Если коммуникационные каналы связывают элементы управленческой структуры , принадлежащие различным уровням иерархии, они относятся к вертикальным. Горизонтальные каналы соединяют элементы одного уровня. Диагональные каналы - элементы управленческой структуры, принадлежащие не только к разным ее уровням, но и различным звеньям. Многие горизонтальные и большинство диагональных каналов на сегодняшний день являются неформальными и официально допускаются в весьма ограниченных масштабах. По вертикальным каналам сверху вниз передаются полномочия, команды, инструкции, а снизу вверх – отчеты о проделанной работе и если позволяет сложившийся стиль управления советы и рекомендации руководству. Поскольку работники разных уровней не всегда предоставляют дела друг другу при переходе от одного управленческого этажа к другому может теряться или искажаться до 30% информации, циркулирующей по ком.каналам. в организациях, где занято более 2х человек, коммуникационные каналы объединяются в т.н. сети, связывающие элементы управленческой структуры в единое целое. Можно выделить 3 вида коммуникационных сетей: открытые, замкнутые, комбинированные. В открытой сети поток управления информацией м/б остановлен либо потому что он попадает в тупик, т.е. к элементу управленческой структуры, находящемуся в конце канала и двигаться ему просто некуда, либо наткнувшись на посредника (контролера) – промежуточное звено в упр.стр-ре, которое по каким-то личным соображениям может ему припятствовать (не только остановить, но исказить и отправить в другую сторону); замкнутые – характеризуются либо отсутствием таких тупиков либо возможностью их обойти, но чаще всего, особенно в крупных организациях, ком.сети являются комбинированными, сочетающими в себе элементы открытых и замкнутых.
Типы коммуникационных сетей.
Сеть типа «Змея». Наиболее простой тип КС (открытой), линейная одноуровневая. Характеризуется тем, что элементы упр.структуры находятся в ее тупиках, а промежуточный элемент выполняет роль не только посредника коммуникаций, но и может контролировать информацию. Такая сеть обычно имеет неформальный характер и соединяет работников 1 уровня упр.иерархии или служит элементом более сложных структур.
Сеть типа «Звезда». – двух- или более уровневые сети, связывающие элементы формальных иерархических структур, имеющих центр.звено, служащие началом ком.каналов. Число звеньев нижнего уровня иерархии не должны выходить за пределы диапазона контроля. Помогает быстро принимать и реализовывать управленческие решения, т.к. информация , сконцентрированная в центральном звене одновременно и в кратчайшие сроки поступает к исполнителю. Кроме того, отсутствуют посредники, способные создать помехи движению информации, а также неформальные каналы.
Сеть типа «Шпора». Характерна для крупных упр.структур, где центральное звено уже не в состоянии управлять и осуществлять все коммуникации самостоятельно, поэтому появляется помощник, конкретизирующий упр.информацию и доводящий ее до исполнителей. Посредник имеет возможность «узурпировать» информацию в связи с чем приобретает реальную власть в своей сфере.
Сеть типа «Тент» и ее модификации палатка и дом. Характерно для крупных многопрофильных функциональных структур. Наряду с вертикальными, официально допускаются горизонтальные каналы коммуникации, с помощью которых подчиненные могут напрямую решать стоящие перед ними проблемы, передавая руководителю взаимосогласованную упр.информацию, что позволяет ему сосредоточиться на важнейших делах. Дом в отличии от всех предыдущих сетей, является замкнутой ком.структурой, т.к. в его условиях горизонтальные каналы устанавливаются между всеми элементами упр.структуры, а не только между вторыми лицами, как в рамках палатки.
Сеть типа «Круг». Замкнутая сеть, характерная для гибких демократических структур с благоприятной морально-психологическим климатом, облегчает творческие процессы, помогает объединять всех причастных кругу лиц, заинтересованных в наиболее полной реализации своих возможностей и способностей, позволяет оценить друг друга и идеи. Однако отсутствие координирующего центра делает круг неустойчивым и не очень эффектным.
Сеть типа «Колесо». Аналогично кругу, но имеет центральную фигуру, это не начальник, не администратор, отдающий приказания, а общепризнанный лидер.
7. Сеть типа «Соты». Комбинированная сеть, представляющая собой единство открытой сети типа змея и замкнутой т типа колесо или круг. Движение информации имеет свои тупики, а связники легко превращаются в контролеров. Характерно для крупных организаций, где существуют необходимость связать д/с/д творческой группы.

Вопрос 10. Модели и методы принятия решений.


Наука управления пытается повысить эффективность организаций путем увеличения способностей руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях, исключающих сложности с помощью моделей.
Модель – представление объекта, системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Типичный пример – это схема орг-ции. Главная хар-ка модели – упрощение реальной жизненной ситуации, в к-рой она применяется. Т.к. форма модели менее сложна, а неотносящиеся к делу данные устраняются, модель зачастуу повышает способность руководителя к пониманию и разрешению стоящих перед ним проблем.
Необходимость моделирования вызвана следующими причинами:
сложностью многих орг-ционных ситуаций, к-рые м упростить с помощью моделирования,
невозможностью проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы,
ориентация рук-ва на будущее. Моделирование – есть единственный в настоящее время способ увидеть варианты будущего и определить возможные последствия альтернативных решений, что позволяет их эф-но сравнивать.
Существуют 3 базовых типа моделей:
физическая модель – представление того, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика – в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Пример: макет будущего здания. Модель упрощает визуальное восприятие.
Аналоговая модель – представляет собой объект, к-рый ведёт себя как реальный, но не выглядит как таковой. Организационная схема, графики – яркие примеры анал моделей.
Математическая модель - в ней исп-ся символы для описания св-в или характеристик объекта или события. Примеры – мат зависимость м/у объемом производства и издержками, ур-е Эйнштейна. Такие типы моделей чаще всего исп-ся при принятии орг-ционных решений
Построение модели есть процесс.
Этапы процесса построения моделей:
1) постановка задачи – это самый важный этап, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы. Здесь следует чётко определить в чём заключается проблема.
2)построение модели – разработчик должен определить гл. цель модели, какие выходные данные предполагается получить, чтобы помочь рук-ву разрешить стоящие перед ним задачи. Также требуется определить, какая инф-ция необходима для разрешения нужной проблемы, а также расходы и реакцию людей.
3)проверка модели на достоверность – определяется степень соответствия модели реальному миру. Все ли существенные компоненты встроены в модель. Определяется степень в к-рой инф-ция, получаемая с помощью этой модели действительно помогает рук-ву справится с проблемой. Кроме того, было бы хорошо опробовать модель на сходной ситуации из прошлого.
4)применение модели – зачастую созданные модели используются не в полной мере, основная причина заключается в том, что руководители опасаются или не понимают данную модель, чтобы этого избежать следует давать возможность линейным руководителям, для которых предназначены модели, участвовать в постановке задач и установлении требований к моделям. Кроме того, руководителей нужно научить использовать модели.
5)обновление модели – модель обновляется с целью получения дополнительных выходных данных и с учётом изменившихся целей орг-ции или внеш среды.
Как и все ср-ва и методы науки управления, модели могут привести к ошибкам из-за общих проблем моделирования:
1.недостоверные исходные допущения,
2.ограниченные возможности получения необходимой инф-ции,
3.страх пользователей,
4.слабое использование на практике,
5. чрезмерно высокая стоимость модели.

Вопрос 09. Решение как элемент технологии управления. Подходы к принятию решения.


РЕШЕНИЕ — это выбор альтернативы.
Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения и реализует их через других людей. Принятие решений- составная часть любой управленческой организации. Решение – сознательный выбор того, как себя вести и мыслить определенным образом в данных обстоятельствах. Принятие решений - процесс выбора курса действий из 2х или ряда альтернатив. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.
ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.. НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ требуются в ситуациях, к-рые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.
На практике немногие управленческие решения оказ-ся запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Организационные решения принимаются менеджером внутри формальных рамок его авторитета и официальной власти. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.поэтому наиболее эффективным организационным решением станет выбор, который на самом деле организован, и внесет наибольший вклад в достижении конечной цели. Персональное решение принимается менеджером как частным лицом. Разница между организационным и персональным решением помогает определить взаимодействие между субъективными чел.факторами и объективными целями и нуждами. Различия помогают менеджеру обратить внимание на главные вопросы, стоящие за принятием решений, принято ли решение в интересах организации или в его собственных интересах. Различие между исследователями и кризисно-интуитивными решениями отражают степень срочности в процессе принятия решений. Операционные решения принимаются на среднем или низком уровне управления. Стратегические решения принимаются в связи с возникающими сложными проблемами и часто связаны с такими макроэкономическими переменами, как состояние экономики, конкуренция, переговоры с профсоюзами.
Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. 1. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Однако, менеджер, полагающийся исключит на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики не высоки. 2. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Но в этом случае, руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.
3. Рациональное решение не зависят от прошлого опыта, оно основывается с помощью объективного аналитического процесса.
Этапы рационального разрешения проблем.
1. Диагностика проблемы.(т.е. ее определение).Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Т.е., мы узнаем о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Согласно второму способу, как проблему можно рассмотреть потенциальную возможность. В этом случае мы осознаем проблему, когда поймем, что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решений, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с ней сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у рук-ля, либо у орг-ции недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. В дополнение к идентификации ограничений, рук-лю необходимо определить стандарты по к-рым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. 3. Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и ...

ВНИМАНИЕ!
Текст просматриваемого вами реферата (доклада, курсовой) урезан на треть (33%)!

Чтобы просматривать этот и другие рефераты полностью, авторизуйтесь  на сайте:

Ваш id: Пароль:

РЕГИСТРАЦИЯ НА САЙТЕ
Простая ссылка на эту работу:
Ссылка для размещения на форуме:
HTML-гиперссылка:



Добавлено: 2017.08.12
Просмотров: 29

При использовании материалов сайта, активная ссылка на AREA7.RU обязательная!