Главная / Рефераты / Рефераты по управлению
Реферат: Формирование команды для реализации проекта
Notice: Undefined variable: ref_img in /home/area7ru/area7.ru/docs/referat.php on line 323
"Формирование команды для реализации проекта"
ВСТУПЛЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ПРОЕКТА 4
§1. ВВЕДЕНИЕ В ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ 4
1. ПРОЕКТ 4
1.1. Понятие проекта 4
1.2. Признаки проекта 5
1.3. Структура проекта 6
Рис. 1. Структурная модель проекта 7
2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 7
3. КОМАНДА 8
§2. ФОРМИРОВАНИЕ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ 9
1. ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА 9
1.1. Признаки команды проекта 9
1.2. Состав команды проекта 9
1.3. Стадии жизненного цикла команды проекта 10
1.4. Определение функциональных обязанностей участников команды проекта
12
1.5. Отбор проектной команды 12
2. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА 13
2.1. Планирование работы проектной команды 13
2.2. Организация работы команды 13
§3. ЗАПОЛНЕНИЕ СОЗДАННЫХ ПРОЕКТОМ РАБОЧИХ МЕСТ 15
1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ 15
Таблица 1. Матрица распределения функций. 21
Рис. 2. Схема бизнес-процесса «Поступление товара в торговый зал» 24
Рис. 3. Схема бизнес-процесса «Продажа товара» 24
2. СОСТАВЛЕНИЕ ДОКУМЕНТАЦИИ 27
2.1. Должностные инструкции 27
Таблица 2. Две системы классификации требований к кандидату 29
2.2. Трудовой договор (контракт) 30
3. РЕКЛАМИРОВАНИЕ ВАКАНТНЫХ МЕСТ 32
4. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ ПРИ ПРИЁМЕ НА РАБОТУ 34
4.1. Анкетирование 34
4.2. Интервью 34
4.3. Брифинг 37
Таблица 3. Сравнительная характеристика интервью и брифинга 37
5. ОТКАЗ В ПРИЕМЕ НА РАБОТУ 38
Рис. 4. Форма письма с отказом, используемая в западных компаниях 38
Глава 2. ПРАКТИЧЕСКИЙ ОПЫТ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ПРОЕКТА ПО
ОТКРЫТИЮ ШКОЛЫ ВОДИТЕЛЬСКОГО МАСТЕРСТВА BMW 40
§1. История и современное состояние корпорации BMW Group. Процедуры управления персоналом. 40
1. ИСТОРИЯ КОМПАНИИ И ЕЕ ПЛАНЫ 40
2. ОТЧЕТ BMW Group ЗА 2002 ГОД 49
Таблица 4. BMW Group в цифрах 50
§2. Работа с человеческими ресурсами в рамках проекта по открытию Школы водительского мастерства BMW 51
1. КОРОТКО О СОВРЕМЕННОМ ПОЛОЖЕНИИ ШКОЛЫ 51
2. КАК ЭТО НАЧИНАЛОСЬ: НАБОР ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ И ПЕРСОНАЛА ДЛЯ ШКОЛЫ 54
2.1. Набор команды проекта 54
2.2. Поиск персонала для будущей Школы 55
2.2.1. Менеджер по персоналу 57
2.2.2. Бухгалтер 57
Рис. 5. Рекомендательное письмо 59
2.2.3. Преподаватели-инструкторы 61
2.2.4. Секретарь руководителя 66
2.2.5. Технические служащие (уборщицы) 68
3. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОЕ МЕРОПРИЯТИЕ 68
§3. Обобщение позитивного опыта проекта открытия Школы водительского мастерства BMW и рекомендации по его распространению 69
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ТЕХНИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ АВТОМОБИЛЕЙ ШКОЛЫ ВОДИТЕЛЬСКОГО
МАСТЕРСТВА. 74
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ. 75
Должностная инструкция директора Школы водительского мастерства 75
Должностная инструкция менеджера по кадрам Школы водительского мастерства
77
ПРИЛОЖЕНИЕ 3. АНКЕТА. 78
ПРИЛОЖЕНИЕ 4. СОЦИОГРАММА БРИФИНГА. 80
ПРИЛОЖЕНИЕ 5. ТРУДОВОЙ ДОГОВОР. 81
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ: 82
ВСТУПЛЕНИЕ
Данная работа посвящена сложному процессу подбора персонала для реализации какого-либо проекта. Как известно, ошибки при отборе новых работников могут приводить к значительным потерям, высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату в подразделениях компании, низкой трудовой и исполнительной дисциплине и т.п. Чтобы избежать этих негативных последствий, необходимо иметь представление о том, что такое проект вообще, что представляет собой конкретный проект, над которым вы работаете, знать эффективные способы планирования потребности в персонале и подбора подходящих под выдвинутые требования сотрудников. Цель данной работы – дать рекомендации российским компаниям по эффективному набору сотрудников для осуществления какого-либо проекта.
Автор работы использовал в качестве основных источников книгу
«Управление проектами в России» В.И.Воропаева, «Рекрутинг: найм персонала» под редакцией С.А.Карташова, Ю.Г. Одегова и И.А.Кокорекова, «Модульную программу для менеджеров» (модуль 8) Разу М.Л., Воропаева В.И., другие книги, перечисленные в разделе Список литературы. В качестве дополнительных источников были использованы материалы, опубликованные в журналах
«Справочник по управлению персоналом» и найденные в сети Internet.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ПРОЕКТА
§1. ВВЕДЕНИЕ В ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
ПРОЕКТ
1.1. Понятие проекта
До недавнего времени в отечественной практике термин «проект» обычно использовался преимущественно в технической сфере и с ним связывалось представление о совокупности документации по созданию каких-либо сооружений или зданий. На Западе для обозначения этого процесса используется термин
«дизайн» (designing), а понятие «проект» (project) трактуется более широко.
Как утверждает В.И.Воропаев, в литературе не существует единого общепринятого определения понятия «проект». Поэтому рассмотрим несколько определений этого понятия, которые используются в управлении проектами на
Западе.
1) Толковый словарь Вебстера:
«Проект – это что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие».
2) Свод знаний по управлению проектами PMI, США[1]:
«Проект – некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта».
3) Английская Ассоциация проект-менеджеров[2]:
«Проект – это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов».
4) DIN 69901[3] дает следующее определение понятия «проект»:
«Проект – это предприятие (намерение), которое в значительное степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например: задание цели; временные, финансовые, людские и другие ограничения; разграничения от других намерений; специфическая для проекта организация его осуществления».
5) Учитывая вышеперечисленные определения понятия «проект», можно сформулировать более общее определение[4]:
«Проект – это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией».
1.2. Признаки проекта
Анализируя определения проекта, можно выделить следующие основные признаки проекта:
- изменения, как основное содержание проекта (т.к. реализация проекта
– это всегда изменение некоторой системы);
- временная ограниченность продолжительности проекта;
- наличие ограниченного бюджета (для большинства проектов составляются отдельные бюджеты, соблюдение которых контролируется специальными методами);
- ограниченность требуемых ресурсов (объем выделяемых на проект ресурсов тесно связан с бюджетом и всегда ограничен);
- неповторимость (неповторимость относится не к отдельным составляющим проекта, а к проекту в целом);
- новизна (почти все организационные проекты характеризуются высокой степенью новизны, то же самое относится к экономическим и социальным проектам);
- комплексность (комплексность проекта можно определить по числу учитываемых в проекте факторов окружения проекта и числу участников проекта, прямо или косвенно влияющих на прогресс и результаты проекта);
- правовое и организационное обеспечение (правовое обеспечение может быть связано с различными интересами многих участников проектов и необходимостью регулирования их отношений; организационное обеспечение проекта связано с тем, что большинство крупных проектов не может быть выполнено в рамках существующих организационных структур и требует создания специфической для проекта организационной структуры на время реализации проекта);
- разграничение (каждый проект имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть отделен от других проектов или предприятий; этот признак позволяет рассматривать проект как целостную систему).
3 Структура проекта
Структура проекта представляет собой стройную иерархическую декомпозицию проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для планирования и контроля осуществления проекта.
Структура проекта должна удовлетворять следующим правилам:
1). Каждый уровень иерархии декомпозиции проекта должен иметь законченный вид или охватывать всю сумму частей проекта, представленного на данном уровне детализации.
2). Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать элементы, на основе которых могут быть ясно определены все данные, необходимые и достаточные для управления проектами (например, функциональные характеристики, объемы работ, стоимость, необходимые ресурсы, исполнители и др.).
Структура проекта с выделенной в ней иерархией устойчивых элементов и образует основу информационного языка проекта, на котором общаются все участники проекта, и ведется документирование.
Понимание проекта, как структурированного информационного объекта, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, является основой профессиональных методов осуществления и управления проектом.
Рис. 1. Структурная модель проекта
Структурная модель проекта может иметь различную степень детализации и отражать различные аспекты проекта.
2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Управление проектом – это достижение целей проекта при соблюдении установленных ограничений на его продолжительность и сроки завершения, стоимость и бюджет проекта, качества выполненных работ и спецификаций требований к результатам[5].
Управление проектом включает в себя следующие направления работы:
1) определение сферы деятельности и целей;
2) управление временем;
3) управление финансами;
4) управление качеством;
5) управление коммуникациями;
6) управление человеческими ресурсами;
7) управление снабжением и поставками;
8) управление рисками.
В данной работе автор сосредоточил свое внимание на шестом направлении деятельности по управлению проектом – управлении человеческими ресурсами.
3. КОМАНДА
Понятие «команда» очень общее. Если обратиться к электронному словарю терминов[6], то мы увидим, что существительное «команда» трактуется как
«группа людей, работающая сообща, сотрудничающая».
Нельзя путать «команду» с «группой». Слово «группа» означает объединение людей по целям или интересам. Примером тому может служить клуб футбольных фанатов или группа театралов.
Команда – это не просто группа людей. Это группа, действующая сообща с целью достижения результатов, к которым стремится каждый человек из группы.
Потенциал команды гораздо выше потенциала групповых или индивидуальных усилий. Благодаря этому потенциалу самый заурядный проект, находящийся на грани краха, может дать блестящие результаты.
Работа в команде позволяет использовать усилия, навыки, способности и творческие возможности всех, кто участвует в проекте. Команда дает возможность работать сообща, действуя при этом гибко и эффективно. Именно поэтому для достижения успеха при реализации проекта следует разобраться, как подобрать хорошую команду и как правильно руководить ею.
§2. ФОРМИРОВАНИЕ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ
1. ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
1.1. Признаки команды проекта
Как было сказано выше, для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.
По форме команда проекта отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних – исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.
По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.
Основной стратегический фактор создания и деятельности проектной команды – реализация проекта – длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой проектной команды является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды и меняющиеся условия реализации проекта.
1.2. Состав команды проекта
Процесс командообразования принято рассматривать как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно достигать цели проекта. Командная кооперация персонала позволяет увеличить производительность управленческого труда на 70-80%.
Команда проекта создается руководителем проекта – юридическим лицом- заказчиком. Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:
- соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;
- эффективную групповую работу по управлению проектом;
- психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей «внутрипроектной» культуры;
- развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализаци проекта.
Руководитель проекта назначает менеджера проекта, осуществляющего общее руководство проектом, контролирующего его основные параметры и координирующего деятельность членов команды. Менеджер проекта с одобрения руководителя определяет необходимое число специалистов – членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников.
«Костяк» команды составляют ее постоянные члены – разработчики проекта.
К себе в помощники они могут привлекать специалистов интересующих их областей.
1.3. Стадии жизненного цикла команды проекта
Команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий: формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизацию, расформирование.
При формировании команды набираемые специалисты подчас незнакомы друг с другом, не работали вместе. Для их эффективной совместной деятельности необходим определенный период, когда они определят отношения, адаптируются к условиям работы в команде, осознают себя единым целым. На стадии формирования происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности.
Период срабатываемости – это период начала совместной работы, развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. Обычно он характеризуется повышенным уровнем конфликтности, вызванным различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. На этой стадии внутри команды идет процесс выделения лидеров, определяются роли работников и их место в команде.
Наиболее продолжительной считается рабочая стадия, когда на основе сформированного командного чувства идет нормальный продуктивный процесс работы. Эта стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учитывать интересы друг друга.
При изменении проекта, изменении структуры управления проектом, завершении отдельных стадий проекта, замене работников в связи с профессиональным несоответствием приглашением временных специалистов и экспертов и в других случаях наступает стадия реорганизации. Задача менеджера на этой стадии заключается в организации адаптации новых членов команды к стилю и методам взаимоотношений в команде, в становлении их профессиональной роли, определении обязанностей и т.п.
При завершении отдельных стадий и/или всего проекта расформировываются соответственно отдельные подразделения и/или вся команда. При этом возможны два варианта дальнейших действий специалистов компании. В первом случае по окончании проекта работники возвращаются в свои функциональные подразделения организации. Во втором случае, если команда проекта формировалась не из сотрудников данной организации, менеджер проекта сталкивается с проблемой дальнейшего трудоустройства работников, которые не имеют возможности вернуться на прежнее место работы. Руководителю команды рекомендуется проявлять внимание к дальнейшему трудоустройству специалистов в профессиональной сфере, предоставлять объективные рекомендации членам проектной группы с указанием их квалификации, знаний, навыков и опыта работы.
1.4. Определение функциональных обязанностей участников команды проекта
Особенностью распределения обязанностей между членами команды проекта является командная ответственность за выполнение отдельных функций, за отдельные сферы деятельности, т.е. распределение обязанностей производится укрупнённо между подразделениями команды, а внутри подразделений наблюдается коллегиальное принятие решений и солидарная ответственность за результаты деятельности.
1.5. Отбор проектной команды
Отбором проектной команды занимается менеджер проекта. Решение по отбору и найму функциональных менеджеров принимается совместно с непосредственным руководителем соответствующего отдела. Специалистов в подразделения команды отбирает менеджер функционального подразделения.
Критериями отбора обычно выступают образование, опыт работы, медицинские данные (так как для выполнения некоторых видов работ по проекту могут потребоваться определенные физические качества, которые должны быть подтверждены соответствующими медицинскими документами).
При отборе команды проекта помимо профессиональных требований необходимо учитывать следующие качества: умение работать в группе; самостоятельность, предприимчивость; желание брать ответственность за принимаемые решения; умение принимать рискованные решения, работать в условиях неопределенности; коммуникабельность, устойчивость к стрессам; низкий уровень конфликтности; соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта.
Для работы в проектной команде предпочтителен возраст персонала от 25 до 45 лет, который характеризуется высокой активностью, высокой обучаемостью и способностью к инновационному типу мышления.
2. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА
2.1. Планирование работы проектной команды
Планирование деятельности команды проекта должно начинаться еще до поступления инвестиций.
После определения структуры команды и избрания менеджера проекта его задачей является тщательное планирование работы всех функциональных подразделений команды для эффективного использования и распределения ресурсов, выделенных на проект.
Первый шаг в планировании команды – определение необходимого количественного и качественного состава команды и персонала проекта.
Дальнейший процесс планирования требует активного участия всех членов команды.
2.2. Организация работы команды
Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций.
Для эффективной организации работы команды необходимы:
1) четкое распределение ролей и обязанностей;
2) осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта;
3) учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;
4) внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.
Также менеджеру не стоит забывать и о том, что все люди в проектной команде разные. Некоторые уже имели опыт подобной работы, а кто-то, возможно, занимается проектной деятельностью впервые. И, скорее всего, многие не были знакомы друг с другом до того, как попали в одну команду. Не стоит забывать и о том, что встречаются очень сложные проекты, как для осуществления, так и для понимания. Поэтому для эффективной организации работы команды над проектом менеджер должен заранее позаботиться о такой простой на первый взгляд вещи, как инструкция, так как одной только сетевой диаграммы при работе над проектом может оказаться недостаточно.
Если вам потребовалось оказать вашей команде больше помощи, чем вы предполагали, то написание инструкций к тому же сэкономит вам время и усилия.
Миссия инструкции – предоставить работникам больше деталей, чем они могут почерпнуть из сетевой диаграммы[7].
Инструкции должны быть как можно более простыми и короткими. Не стоит пытаться уложить все идеи в один пункт. По возможности следует писать инструкции для каждого отдельного этапа или вида работ, чтобы не наступала путаница.
Для некоторых проектов инструкции вам могут совсем не понадобиться, либо их должно быть минимальное количество. Но для других проектов может оказаться необходимым составление инструкции для каждого члена команды по каждому действию. Принимать решение о написании инструкций нужно, исходя из состава набранной вами команды, компетенции каждого ее члена и числа фаз проекта, которые должны быть выполнены одновременно.
Контроль за выполнением поставленных целей и координация деятельности отдельных функциональных подразделений – важнейшая функция менеджера проекта.
Вся документация, которую вы подготовите, поможет вам следить за осуществлением вашего проекта и вписываться в график; распределить сферы ответственности и наделить сотрудников обязанностями; донести до членов команды ваше видение проекта; объяснить им, чего вы от них ожидаете, когда проект должен быть завершен и как его выполнять.
§3. ЗАПОЛНЕНИЕ СОЗДАННЫХ ПРОЕКТОМ РАБОЧИХ МЕСТ
Любой проект требует человеческих ресурсов. О том, как правильно набрать персонал на вакантные места, предусмотренные проектом, пойдет речь в этом разделе.
1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ
Как пишет Н. В. Кузнецова[8], магистр прикладной психологии, начальник отдела диагностики и оценки персонала УДО «Школа Бизнеса – Корпорация
Центр», вопрос о том, как правильно оценить потребность в персонале, является чрезвычайно актуальным в любой организации.
Приступая к решению вопроса об оценке потребности в персонале и имея четко обозначенные финансовые, а зачастую и временные ресурсы, необходимо в первую очередь определить оптимальное количество трудовых функций (с учетом их взаимосвязи), через которые реализуются стоящие перед предприятием цели.
Такой подход правомерен не только в момент создания организации, но и на любом последующем этапе ее жизни.
Процедура оценки потребности в персонале в общем виде обязательно включает следующие разделы:
1. Тщательная проработка функциональной структуры управления с учетом главной задачи каждой службы. На данном этапе в структуре указываются не должности, а именно службы, подразделения.
Определение служб должно производиться с учетом горизонтального разделения труда, а также всех основных функций управления и задач каждой структурной единицы.
2. Определение базовой задачи для каждой службы, а также дополнительных, если они есть. При этом можно пользоваться классификатором управления предприятия.
3. Определение типов ответственности, которые сопряжены с выполнением главной задачи службы.
4. Определение набора функциональных обязанностей – конкретных действий персонала, которые необходимы для реализации задач службы.
5. Расчет временных и стоимостных ресурсов, необходимых для выполнения каждой функциональной обязанности. Определение нормативов трудоёмкости.
6. Группировка функциональных обязанностей, которые будут определять конкретную должность.
7. Определение количества временных и стоимостных ресурсов, необходимых для реализации функциональных обязанностей каждой отдельной должности в течение месяца, квартала, года.
8. Окончательный расчет необходимого количества человек на данную должность.
Хорошие замечания в отношении формирования кадрового состава дает и
Т.Ю.Рыжова, консультант компании «Аксима». В своей статье «Определение качественной и количественной потребности в персонале»[9] Рыжова пишет следующее.
Всегда следует помнить, что оценка потребности в персонале – это очень сложный вид прогноза, так как он требует учитывать ценностные ориентации компании, уровень образования, профессиональны навыки и умения того персонала, который нужен компании. Особенно сложно делать качественную оценку потребности в управленческом персонале. Ведь в этом случае требуется учесть оперативные и стратегические цели функционирования предприятия, провести анализ управленческих решений при реализации бизнес-процессов.
Наибольшие сложности с определением своей потребности в персонале испытывают фирмы, перед которыми стоит задача в ограниченные сроки набрать достаточно большое количество сотрудников, которые должны будут заниматься совершенно новым для данной фирмы делом.
Еще больше вопросов возникает при создании новых предприятий, для которых необходим единовременный подбор большого количества сотрудников
(магазины, склады, производственные цеха и т.п.). В некоторых случаях возможно применение приблизительной оценки: «Возьмем троих, если загрузка будет слишком большая (или маленькая), потом подберем еще одного (или уволим)». Этот подход работает, если есть возможность несколько месяцев наблюдать за работой сотрудников. Однако, например, слишком большое (или недостаточное) количество продавцов может в первые же дни привести к полной дезорганизации работы крупного магазина.
Нельзя забывать о финансовой составляющей данного процесса: излишнее количество сотрудников повышает издержки, недостаток персонала приводит к необходимости срочного поиска дополнительных кадров, который может обойтись существенного дороже предшествующего подбора.
Общая потребность компании в персонале рассчитывается как сумма базовой потребности, определяемой объемом производства, и дополнительной: ОП = БП +
ДП. При этом базовая потребность может быть получена как отношение объема производства к выработке на одного работающего: БП = Объем/В.
Говоря об оценке потребности в персонале, нельзя обойти вниманием необходимость составления организационного и финансового плана укомплектования штата сотрудников. Этот план должен включать:
1) программу мероприятий по привлечению персонала;
2) методы оценки кандидатов;
3) расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
4) оценочные процедуры и мероприятия для работающих сотрудников;
5) программы развития персонала;
6) оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
В своей статье Т. Ю. Рыжова предлагает разработанную ею методику определения качественной и количественной потребности в персонале. По словам автора статьи, данная методика может быть применена в компаниях различных сфер деятельности.
Описание метода приведем на следующем примере.
Постановка задачи. Руководство компании принимает решение об открытии в спальном районе Москвы магазина детских товаров. Планируемая площадь торгового зала - 200 м2. Менеджер по персоналу должен представить руководителю штатное расписание этого предприятия.
Рыжова предлагает ограничиться решением задачи для набора персонала торгового зала, так как, по ее утверждению, определение качественной и количественной потребности в сотрудниках других должностей проходит аналогично.
Решение задачи будет производиться в несколько этапов.
Этап 1. Формулировка целей деятельности.
Этап 2. Определение качественной потребности а персонале: а) составление матрицы распределения функций; б) формулировка требований к персоналу.
Этап 3. Определение количественной потребности в персонале: а) составление схем реализации бизнес-процессов; б) разработка норм работы; в) расчет количества сотрудников.
Этап 1. Формулировка целей деятельности
В российском бизнесе существует тенденция к пропуску этого этапа - руководители часто стремятся быстрее перейти к реальной деятельности, предпочитая задумываться над результатами труда по мере их появления. В такой ситуации сотрудники не получают никаких ориентиров в своей работе, а оценка приобретает субъективный характер и часто бывает несправедливой.
После того как были определены основные параметры нового бизнеса, руководителю необходимо сформулировать четкие, измеримые и осуществимые цели, которые должны быть достигнуты в результате реализации данного проекта. Задача менеджера по персоналу на данном этапе - объяснить руководителю важность постановки целей деятельности, добиться выполнения этой работы и проанализировать (желательно во взаимодействии с маркетологом) полученные данные. Анализ поможет предусмотреть все тонкости будущего дела, позволит к моменту начала работы создать оптимальную модель предприятия, в том числе и в области количественных и качественных характеристик персонала.
В рассматриваемом нами примере владелец магазина может поставить перед менеджерами следующие цели:
1. За первый год работы магазин должен получить не менее 360 тыс. долл.
США общей выручки.
2. Магазин должен привлечь внимание покупателей со средним и превышающим средний уровнем дохода.
3. К концу года количество постоянных покупателей магазина должно удерживаться на уровне 30% от общего числа покупателей.
Каким должен быть магазин, чтобы результаты его деятельности соответствовали поставленным целям? Какой вклад может внести менеджер по персоналу в реализацию этих целей? На эти вопросы отвечает анализ, претворяющий цели в конкретные, готовые к воплощению задачи.
В случае уже работающего предприятия, которое развивает существующий или начинает новый бизнес, наиболее оптимальным представляется формирование команды специалистов для проведения анализа целей. Помимо маркетолога и HR- менеджера в нее могут войти представители финансового, производственного
(торгового), сбытового, закупочного и других отделов, бухгалтерии и т. д.
Согласованная работа такой команды поможет максимально конкретизировать цели будущего бизнеса.
Как правило, при расширении существующего или открытии нового бизнеса фирмы проводят исследования рынка для получения информации о том, какие направления деятельности следует развивать для достижения высокой прибыли или решения других задач, стоящих перед руководителем.
Этап 2. Определение качественной потребности в персонале
А). Составление матрицы распределения функций
Следующим шагом нашей работы является построение матрицы распределения функций (МРФ). Такая матрица наглядно показывает, какие должностные лица участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс.
Использование МРФ на разных этапах деятельности предприятия способно значительно облегчить работу менеджера по персоналу:
- помощь в определении качественной потребности в персонале;
- исключение дублирования функций или отсутствия исполнителей каких- либо функций;
- более рациональное использование трудовых ресурсов;
- основа для написания должностных инструкций,
МРФ представляет собой таблицу, отражающую бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией. Перечислены исполнители работ и функции, которые каждый исполнитель реализует по отношению к данной работе.
Рассмотрим правила составления МРФ на примере двух бизнес-процессов магазина - "Поступление товаров в торговый зал" и "Продажа товаров".
Используется система обозначения функций:
• П - подготовка решения;
• Р - принятие решения;
• И - исполнение;
• К - контроль за исполнением решения;
Помимо этих основных функций могут также использоваться вспомогательные:
• С - согласование решения;
• У - участие в реализации соответствующих функций.
В строке функций не должны повторяться функциональные обязанности принятия решения (Р) и исполнения (И) для исключения ситуации "нескольких начальников" или "нескольких исполнителей".
Если действие рутинное или строго регламентированное, может отсутствовать функция принятия решения. В этом случае решение принимается на основании устоявшегося порядка или регламента. Также в некоторых строках могут отсутствовать другие обозначения функций (кроме "исполнения"), если выполнение данных функций в соответствующем элементе бизнес-процесса не подразумевается.
Таблица 1. Матрица распределения функций.
Бизнес-процесс Исполнители
КладоГрузчПродаМенедКассиВоди-МаркеБухгаДирек
в-щикик -вец -жер р тель -толол-тер-тор
торг. г
зала
ПОСТУПЛЕНИЕ ТОВАРА В ТОРГОВЫЙ ЗАЛ
1. Получение И П Р К С А
заказа
2. Формирование Р К И
партии
3. Оформление И П
док-тов
4. Доставка в П И Р К
торг. зал
5. Выбор места Р И К А
для товара
6. Установка П А И Р К
цены
7. Раскладка И Р К А
товара
8. Оформление И Р К П
ценников
ПРОДАЖА ТОВАРА
1. Встреча И К
покупателя
2. Выяснение И К
запроса
3. Рассказ о И К
товаре
4. Ответы на И У К
вопросы
5. Помощь в И К
примерке, выборе
6. Доставка со П И Р К А
склада товара
нужного цвета,
размера (при
временном
отсутствии в
торговом зале)
7. Предложение И К
сделать заказ на
отсутствующий
товар
8. Оформление И А
заказа
9. И
Звонок-приглашен
ие (когда заказ
получен)
10. Передача И К
покупки на кассу
11. Оформление И К
покупки
12. Выдача К И П
дисконтных карт,
подарков,
сувениров
13. Упаковка И
покупки
14. Предложение И
доставки покупки
15. Оформление И А
доставки
16. Доставка Р К И
покупки
Заполненная таким образом матрица дает представление о сфере обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно демонстрирует уровень занятости работника. На основе этих параметров, а также описанного выше анализа целей можно приступать к определению качественных параметров для каждой должности.
Б). Формулировка требований к персоналу
Приведем примеры формулирования требований к персоналу, строящихся на данных МРФ (см. таблицу 1). Кроме требований мы также можем сформулировать некоторые пути развития и обучения сотрудников на отдельных позициях.
• Поскольку продажа детских товаров ассоциируется с женским присутствием, идеальным кандидатом на вакансию продавца будет девушка 20-28 лет (ограничения по возрасту условны и могут быть изменены). Торговое образование и опыт работы не являются обязательным условием. Из таблицы видно, что основной функцией продавца в нашем случае являются консультирование покупателя, поэтому после окончания набора целесообразно провести обучение продавцов основам торговли и презентации, технике продаж, навыкам решения конфликтов, ознакомить их с ассортиментом. Продавцы должны иметь специализацию по своим секциям, но в то же время должны быть взаимозаменяемы (в дальнейшем следует проводить периодическое изучение продавцами всего ассортимента магазина).
• К продавцу-кассиру применимы все вышеперечисленные требования, однако он должен еще иметь соответствующее образование (торговый техникум, курсы) и опыт подобной работы.
• Менеджер зала, обладая такими же личностными характеристиками, как и продавец, должен иметь опыт работы, торговое образование и, желательно, опыт управленческой работы.
Полученные таким образом объективные требования к персоналу торгового зала следует скорректировать с учетом пожеланий руководителя магазина и менеджеров. Интервью с этими специалистами поможет дополнить требования или, если высказанные рекомендации можно учесть в работе будущих сотрудников, сформировать план обучения персонала.
Не следует забывать, что значительные отступления от оптимального набора требований к будущим сотрудникам могут привести либо к существенной потере в качестве персонала (в случае снижения "планки"), либо к удорожанию стоимости людских ресурсов (при завышенных требованиях, например, "все продавцы - только с высшим образованием").
Этап 3. Определение количественной потребности в персонале
А). Составление схем реализации бизнес-процессов[10]
После завершения второго этапа работ мы имеем практически полную картину того, как выглядят бизнес-процессы в рассматриваемом магазине. Для наглядности следует нарисовать схему этих бизнес-процессов.
Существует несколько подходов к построению таких цепочек. В данном примере мы используем способ построения цепочки бизнес-процесса на основе заполненной ранее матрицы распределения функций.
Рис. 2. Схема бизнес-процесса «Поступление товара в торговый зал»
Рис. 3. Схема бизнес-процесса «Продажа товара»
Для обозначения элементов бизнес-процессов использованы их порядковые номера в МРФ.
Используемые обозначения:
Вход – выход бизнес процесса (за пределами схемы он имеет свое продолжение, связи с другими процессами),
Возврат,
Продвижение от одного элемента бизнес-процесса к другому.
Б). Разработка норм работы
Прежде чем переходить к расчету количественной потребности в сотрудниках торгового зала, необходимо сформировать графики дежурства продавцов. Рабочий день продавцов, кассиров и менеджера зала рассматриваемого магазина продолжается 10 часов (магазин работает без обеда, поэтому обеденный перерыв продавцов будет формироваться по скользящему графику). Следовательно, график работы должен иметь следующий вид: от "1 через 1" до "4 через 4" (более четырех дней в неделю продавец работать не может - иначе нарушится требование о 40-часовой рабочей неделе). Конкретный вариант можно выбрать, исходя из удобства работы других служб магазина, а также с учетом пожеланий сотрудников.
В). Расчет количества сотрудников
Какие полезные сведения для расчета количественной потребности в персонале можно извлечь из всех приведенных данных?
1. Рис. 1 и МРФ показывают, что раскладка товара и оформление ценников поручаются продавцам. Следует принять решение, когда и каким образом осуществляются эти действия. Во время работы магазина – значит, необходимо учитывать, что какая-то часть продавцов будет отвлечена на раскладку товара. В другое время – удлиняется рабочая смена, требуется менять график дежурства продавцов. Предположим, что было решено раскладывать товар во время работы, в периоды наименьшего потока покупателей.
2. Рис. 2 иллюстрирует совокупность действий, необходимых для обслуживания одного покупателя. Из МРФ видно, что продавец занят в операциях 1-7, кассир - в операциях 11-15. Менеджер зала участвует практически во всех операциях в качестве контролирующего работника. В среднем магазин будет принимать 150 посетителей в день, т. е. 10-20 человек в час. Таким образом, в каждой из 7 секций одновременно будет находиться 1-
3 человека (при условии равномерного распределения покупателей по залу).
Такое количество покупателей может обслужить один продавец, в то же время такая норма не является заниженной, так как магазин должен поддерживать высокий уровень обслуживания клиентов. В моменты пика потока посетителей продавцы могут подменять друг друга, им также будет помогать менеджер зала.
3. Для определения числа кассиров следует учитывать прогнозное количество покупок - 30-50 в день, или 3-5 в час. Для оформления этих покупок достаточно одного человека. По мере накопления статистики по количеству посетителей и продаж в различное время дня можно будет принять решение об увеличении количества кассиров (возможно, за счет введения должности продавца-кассира, позволяющей совмещать работу в секциях и за кассой). В первые недели после открытия магазина наплыв покупателей будет высоким (при условии грамотно проведенной рекламной кампании). На этот период лучше воспользоваться услугами временного работника.
4. Итак, в торговом зале должно одновременно находиться 7 продавцов и один кассир. Это число укладывается в норму управляемости, следовательно, необходим лишь один менеджер зала.
Подсчитаем общую численность персонала торгового зала. Одновременно в зале будут находиться следующие сотрудники: продавцы – 7 человек, 1 кассир,
1 менеджер торгового зала. Итого – 9 человек в одной смене. Магазин будут обслуживать две смены сотрудников, следовательно, до начала работы магазина следует осуществить отбор и необходимое обучение восемнадцати человек:
- 14 продавцов (желательно, чтобы двое из них имели квалификацию продавца-кассира - для возможной замены или помощи кассиру);
- 2 кассира;
- 2 менеджера торгового зала.
Расчет качественной и количественной потребности магазина в персонале торгового зала завершен. Несомненно, работа менеджера по персоналу в этом направлении не заканчивается с открытием магазина. Некоторое время после начала работы потребуется на проверку допущений, сделанных при расчетах.
Возможно, что товары магазина будут пользоваться большим или меньшим спросом по сравнению с запланированным. В этом случае потребуются корректировки кадровой политики. В дальнейшем также могут возникать проблемы, связанные с численностью персонала – сезонные спады и подъемы продаж могут потребовать решения вопросов о временном увольнении или приеме сотрудников.
2. СОСТАВЛЕНИЕ ДОКУМЕНТАЦИИ
2.1. Должностные инструкции
Решив, что из себя будет представлять работа и сколько сотрудников на какие должности необходимо принять, следует приступать к разработке документации. Исследователи этого вопроса советуют начинать с разработки должностных инструкций.
Зачастую российские фирмы и организации пренебрегают таким элементом управления, как должностная инструкция. Вместе с тем, этот источник является крайне необходимым и полезным в организации работы команды. Во- первых, должностные инструкции дают четкое представление об обязанностях и ответственности сотрудников. Во-вторых, с помощью инструкций можно избежать чехарды с дублированием рабочих обязанностей.
Следует иметь в виду, что должностная инструкция может служить реальным инструментом управления лишь в том случае, если она была разработана на основе неформального отношения к этому документу, а не взята из справочника типовых документов.
Прежде всего при разработке должностных инструкций необходимо учитывать, что данный документ должен быть более информативным и полезным для управления, чем простое перечисление направлений деятельности сотрудника. Типичная ошибка менеджеров российских компаний при разработке должностных инструкций заключается в ограничении их рамками обязанностей сотрудника.
С точки зрения автора данной работы, при разработке должностной инструкции – одного из важнейших внутрифирменных организационных документов
– можно сформулировать следующую цель: создать документ, который позволит регламентировать деятельность сотрудника в рамках конкретной должности в структуре и системе управления организации.
Последовательность решаемых для достижения этой цели задач может быть представлена следующим образом. Прежде всего необходимо:
- четко определить цель деятельности сотрудника;
- на основе сформулированной цели определить совокупность задач по ее достижению;
- выделить последовательность конкретных действий (обязанностей) сотрудника по решению каждой из поставленных задач;
- наделить сотрудника реальными правами, адекватными сформулированным обязанностям;
- разработать систему критериев, позволяющих оценивать эффективность работы сотрудника по должности;
- установить систему его отчетности перед непосредственным руководителем.
В качестве отправной точки разработки должностной инструкции представляется корректным взять идею Минцберга относительно того, что любая организованная деятельность людей должна отвечать как минимум двум условиям. Во-первых, работа должна быть разделена на ряд различных заданий.
Во-вторых, необходимо скоординировать их выполнение во времени.
Для построения должностной инструкции необходима информация. Вопросы, ответы на которые помогут ее составить, целесообразно формулировать в двух плоскостях: с учетом интересов сегодняшнего дня и того, как должно быть в идеале:
- кому непосредственно сотрудник подчиняется и по каким вопросам;
- кто еще отдает или может отдавать ему указания и по каким вопросам;
- от кого конкретно и в какие сроки он получает необходимую информацию и какую именно;
- какую информацию в какие сроки он подает, и кто ее истребует;
- каковы направления деятельности сотрудника;
- каковы его функциональные обязанности;
- в каких сферах и каким объемом знаний он должен обладать;
- что конкретно он должен уметь делать;
- каким должен быть его образовательный уровень;
- какими правами он должен обладать для эффективной реализации своих обязанностей;
- какой должна быть мера ответственности;
- каким образом он должен общаться с «внешним миром», по каким вопросам и в каком объеме информации;
- при каких условиях деятельность сотрудника может считаться успешной;
- какая обобщенная информация о результатах деятельности сотрудника и в какие сроки должна поступать его непосредственному руководителю.
При составлении должностных инструкций важно формализировать деятельность персонала – конкретизировать задачи сотрудника, четко разделить полномочия и зоны ответственности специалистов, ликвидировать параллельность функций и т.д.
Дав точное описание работы и задач, следует переходить к составлению характеристики человека, который бы справился с данной работой. Составление требований, предъявляемых к кандидату на должность, является существенной частью процесса приема на работу.
Существуют две системы классификации требований, предъявляемых к кандидату на должность. Они широко используются консультантами по кадрам в крупных организациях.
Таблица 2. Две системы классификации требований к кандидату[11]
План, состоящий из 7 пунктов План, состоящий из 5 пунктов
Физические данные (например, возраст,Воздействие на других (как другие
здоровье, внешность) реагируют на служащего)
Подготовка (например, квалификация, Квалификация (опыт)
опыт работы)
Общее развитие (например, быстрая Природные способности (например,
реакция, хорошая память, быстрая реакция и т.д.)
решительность) Мотивация (как личность использует
Особые способности (например, способности для достижения
литературные или счетоводческие, результатов)
ловкость рук)
Интересы Возможность приспосабливаться
Характер (например, способность (например, эмоциональная
приспосабливаться к другим, стабильность, поведение в стрессовых
надежность, уверенность в себе) ситуациях)
Обстоятельства (например, разрешение
домашних вопросов, занятость для
других членов семьи)
Далеко не всегда те критерии, на основании которых будет осуществляться отбор кандидатов на имеющиеся вакансии, очевидны. В ряде случаев для установления критериальных показателей требуется проведение специальных исследований. Например, важную информацию может дать анализ рабочей ситуации, в которой предстоит работать кандидату в случае успешного прохождения отбора.
Пример должностной инструкции вы можете найти в Приложении 2.
2.2. Трудовой договор (контракт)
В подавляющем числе случаев те правовые отношения, в которые вступают работодатель и наемный работник оформляются в виде трудового договора.
Трудовой договор (контракт) — это соглашение между работником и организацией о соблюдении следующих условий:
• Работник дает согласие выполнять определенную работу в определенной должности в соответствии с требованиями, предъявляемыми организацией к его работе и рабочему поведению.
• Работодатель дает согласие выплачивать работнику оговоренную заработную плату и обеспечивать условия труда, соответствующие трудовому законодательству, коллективному договору (если таковой имеет место) или соглашению между сторонами.
Содержание любого договора, и трудового, в частности, составляют его условия. Именно они порождают права и обязанности сторон. При этом он должен включать в себя:
• Место работы. Указание конкретного подразделения, отдела, филиала организации, в котором должна осуществляться трудовая деятельность работника.
• Трудовая функция. При установлении трудовой функции следует указать ту должность для служащих или уровень квалификации для рабочих, по которой заключен трудовой договор.
Понятия «должность» и «специальность» отождествлять нельзя. Должность определяет содержание и границы полномочий, а отсюда и объем прав, обязанностей и возможную ответственность работника. Специальность свидетельствует о наличии определенных знаний и навыков, приобретенных в процессе специального образования.
• Продолжительность испытательного срока. В соответствии с трудовым законодательством, руководство организации может устанавливать испытательный срок для новых работников, чтобы убедиться, что они справляются с порученной им работой. Продолжительность испытательного срока отражается в контракте и в приказе о зачислении на должность.
Продолжительность испытательного срока обычно составляет 2-3 месяца. В испытательный срок не засчитывается период временной нетрудоспособности или другие согласованные с руководством освобождения от работы. При условии успешного прохождения испытательного срока работник автоматически зачисляется в штат. Если руководство не удовлетворено работой кандидата, то он может быть уволен до окончания испытательного срока без выплаты компенсации и без одобрения профсоюза. При этом работник может обжаловать решение об увольнении через суд.
• Размер зарплаты и дополнительные льготы. Указывается порядок оплаты труда, размер заработной платы. В трудовом договоре оговариваются также льготы, на которые может рассчитывать работник, и условия их получения.
• Дата начала действия контракта (договора) и дата его окончания, если это контракт на фиксированный период.
• Рабочее время, командировки и отпуска. В договоре указывается временной режим работы (в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка) и продолжительность отпуска работника.
3. РЕКЛАМИРОВАНИЕ ВАКАНТНЫХ МЕСТ
На каком-то этапе вам потребуется использовать рекламу созданных проектом должностей для привлечения кандидатов...
ВНИМАНИЕ!
Текст просматриваемого вами реферата (доклада, курсовой) урезан на треть (33%)!
Чтобы просматривать этот и другие рефераты полностью, авторизуйтесь на сайте:
|
|
|
Добавлено: 2010.10.21
Просмотров: 2064
|
Notice: Undefined offset: 1 in /home/area7ru/area7.ru/docs/linkmanager/links.php on line 21
При использовании материалов сайта, активная ссылка на AREA7.RU обязательная! |
