Главная / Энциклопедии и справочники / Питер Ф. Друкер - Энциклопедия менеджмента

Формирование команды топ-менеджеров

Notice: Undefined variable: content in /home/area7ru/area7.ru/docs/material.php on line 128
Предположим, новое венчурное предприятие успешно закрепилось на подходящем для себя рынке и разработало самую подходящую финансовую структуру и финансовую систему. Тем не менее нередко случается так, что уже через несколько лет предприятие, столь успешно стартовавшее, попадает в тяжелую кризисную ситуацию. Успешная, состоявшаяся и устоявшаяся компания, на самом пороге своей "зрелости" по непонятным причинам вдруг попадает в затруднительную ситуацию. Она выпускает первоклассную продукцию, ее перспективы впечатляют — и, вместе с тем, обнаруживается полная неспособность к росту. Ни по прибыльности, ни по качеству продукции, ни по другим важнейшим показателям уже не приходится говорить об успехе предприятия.
Причина неудачи всегда одна и та же — отсутствие команды топ-менеджеров. Масштабы бизнеса настолько расширяются, что один человек (или даже двое людей) управлять им просто не в состоянии. Иными словами, такому предприятию требуется команда высших руководителей. Более того, если до наступления кризиса команда высшего руководства предприятия еще не сформировалась, то момент уже упущен. Лучшее, на что можно надеяться в подобной ситуации, — это элементарное выживание. Но, скорее всего, еще долгие годы предприятие будет регулярно испытывать трудности, его будет постоянно лихорадить. Моральный дух компании уже подорван, а работники лишены веры в будущее и заражены бациллой цинизма. А люди, основавшие и выстроившие такое предприятие, почти всегда оказываются вышвырнутыми "за борт", испытывая озлобление и разочарование.
Предотвратить подобное развитие событий достаточно просто: нужно сформировать команду высших руководителей еще до того, как венчурное предприятие достигнет в своем развитии уровня, когда без этой команды не обойтись. За один день команду управленцев не создашь. Чтобы она стала дееспособной и эффективной, требуется достаточно длительное время. Команда высших руководителей невозможна без взаимного доверия и взаимопонимания ее членов, а для этого потребуется не один год совместной работы. По собственному опыту могу сказать, что дееспособная команда формируется как минимум года три.
Однако содержание целой команды высших руководителей — это непозволительная роскошь для небольшого растущего венчурного предприятия. Оно "не потянет" десяток высоко — очень высоко! — оплачиваемых специалистов. Как правило, в небольшой и растущей фирме немногие люди совмещают множество самых разнообразных должностей. Как же решается эта проблема?
Как ни удивительно, но и в этом случае есть достаточно простое решение. Но для этого требуется готовность основателей предприятия сформировать команду высших руководителей и отказаться от привычки делать и решать все самим. Если один или два человека у руля компании уверены, что они и только они способны принимать правильные решения, то управленческий кризис неизбежен. Вопрос лишь в том, когда этот кризис наступит — через несколько месяцев или несколько лет.
Каждый раз, когда объективные экономические показатели — например, результаты исследования рынка или демографический анализ — указывают на то, что в течение ближайших трех-пяти лет масштаб деятельности нового венчурного предприятия может удвоиться, основатель (или основатели) должен сформировать команду высших руководителей, которая вскоре неизбежно понадобится этому предприятию. Это, так сказать, профилактическое средство.
Прежде всего, основатели предприятия совместно с его ключевыми специалистами должны проанализировать важнейшие сферы деятельности своей компании. От каких именно видов деятельности зависит выживание и успех предприятия? Перечень этих сфер должен быть общеизвестен. Если существуют какие-то расхождения на этапе определения ключевых направлений деятельности (а по такому важному вопросу расхождения неизбежны), то к ним следует отнестись со всей серьезностью. Любой вид деятельности, который, по мнению любого члена группы, нельзя упускать, следует проанализировать и включить в перечень приоритетов.
Такие важнейшие виды нельзя определить "теоретически". Они выявляются в результате анализа конкретного предприятия. Две компании, идентичные с точки зрения стороннего наблюдателя, могут совершенно по-разному определить свои приоритеты. Одно предприятие может, например, поставить во главу угла производство, другое — обслуживание клиентов. В любой организации обязательными будут всего две сферы деятельности — управление людьми и управление финансами. Все остальное должно определяться самим предприятием, его сотрудниками, после анализа своих функциональных обязанностей, ценностей и целей.
Затем каждый член группы, начиная с основателя предприятия, должен ответить на следующие вопросы: "Что именно я умею делать хорошо? А в чем отличился каждый из моих коллег на данном предприятии?" Опять-таки, следует достичь определенной степени согласия по ключевым сотрудникам и их сильным сторонам. Но, как и раньше, к любым расхождениям нужно отнестись очень серьезно.
Потом надо ответить на следующие вопросы: "За какой ключевой вид деятельности каждый из нас будет отвечать, поскольку именно эта работа соответствует его способностям и наклонностям? Какой вид деятельности больше всего подходит каждому из нас?"
Затем можно приступать к формированию команды высших руководителей. Основателю предприятия придется привыкать к тому, что отныне он уже не будет единолично распоряжаться судьбами людей и решать их проблемы (если, конечно, не принято решение о том, что именно этот ключевой вид деятельности в наибольшей степени соответствует его способностям и наклонностям). Возможно, для пользы дела будет лучше, если основатель фирмы возьмет на себя разработку новых продуктов и внедрение новых технологий. Возможно, наиболее подходящим для него видом деятельности окажутся производство, дистрибьюция или обслуживание клиентов. Или же ему лучше заняться решением денежных и финансовых вопросов, а кадровые проблемы переложить на кого-то другого. В любом случае, ответственность за тот или иной ключевой вид деятельности должен взять на себя человек, чьи способности и возможности в этом отношении ни у кого не вызывают сомнений.
Нет такого правила, которое гласило бы, что главный исполнительный директор предприятия должен заниматься именно этими и никакими другими вопросами. Разумеется, он остается "последней инстанцией" в любом споре и именно он, в конечном итоге, отвечает за все, что происходит на предприятии. И он должен располагать всей информацией, необходимой для принятия на себя такой ответственности. Но содержание работы главного исполнительного директора зависит от того, что именно требуется данному предприятию, а также от личных качеств носителя этой должности. Служебные обязанности главного исполнительного директора могут включать самые разные виды деятельности. Но он также отвечает за адекватное распределение и выполнение всех остальных ключевых видов деятельности.
Наконец, для каждого вида деятельности необходимо указать среднесрочные и долгосрочные цели. Каждый, кто берет на себя основную ответственность за то или иное ключевое направление (разработку новых продуктов, решение кадровых вопросов, управление финансами и т.п.), должен быть готов ответить на следующие вопросы: "На что может рассчитывать предприятие, используя меня в данной должности? За решение каких вопросов я буду отвечать? Каких целей (и к какому сроку) я пытаюсь добиться?" Это элементарные вопросы, на которые следует ответить при фо

ВНИМАНИЕ!
Текст просматриваемой вами энциклопедической статьи урезан на треть (33%)!

Чтобы просматривать эту и другие статьи полностью, авторизуйтесь на сайте:

Простая ссылка на эту страницу:

Ссылка для размещения на форуме:

HTML-гиперссылка:

При использовании материалов сайта, активная ссылка на AREA7.RU обязательна!