Главная / Рефераты / Рефераты по менеджменту
Реферат: Стратегический анализ ОАО Булочно-кондитерский комбинат
Notice: Undefined variable: ref_img in /home/area7ru/area7.ru/docs/referat.php on line 323
Стратегический анализ ОАО « Булочно-кондитерский комбинат »
1. Краткая характеристика предприятия и основные показатели его
деятельности.
Приказом № 31 по Хабаровскому Куступравлению хлебопечения
«Главхлеб» от 7 февраля 1939 года, Хабаровское Куступравление хлебопечения « Главхлеб» переименовано в городской хлебокомбинат «
Главхлеб ».
В 1949 году Хабаровский хлебокомбинат был объединен с Хабаровским горпищекомбинатом, а в 1960 году к нему присоединили Хабаровскую кондитерскую фабрику.
В мае 1976 года в состав хлебокомбината вошли хлебзаводы № 5, № 6, №
7, № 8 и макаронная фабрика.
В октябре 1988 года Хабаровский хлебокомбинат был ликвидирован. На его базе создан сухарно-бараночный комбинат.
Открытое акционерное общество « Булочно-кондитерский комбинат » учреждено 30 марта 1994 года в соответствии с Указом Президента Российской
Федерации « Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества » от 1 июля 1992 года № 721, Указом Президента РФ « О
Государственной программе приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации » от 24 декабря 1993 года № 2284.
Полное официальное наименование акционерного общества - открытое акционерное общество « Булочно-кондитерский комбинат ».
Юридический адрес: 680000 г. Хабаровск, ул. Ленина, 12 б.
Основными видами деятельности « Булочно-кондитерского комбината » являются:
- производство и реализация хлебобулочных и кондитерских изделий;
- осуществление внешнеэкономической деятельности;
- оказание производственных, посреднических и коммерческих услуг;
- осуществление проектно-конструкторской, научно-исследовательской
строительно-монтажной и ремонтной деятельности.
Общество состоит из четырех подразделений, являющихся цехами: пекарня № 2 ( ул. Ленина, 12 б ), пекарня № 3 (ул. Фрунзе
, 53 ), хлебозавод № 4 ( ул. Жуковского, 4 а ), кондитерская фабрика ( проспект 60- летия Октября, 148 ).
Пекарня № 2 специализируется на производстве хлебобулочных изделий, сухарей, бараночных изделий ( бублики, сушки, баранки ) и теста.
Хлебозавод № 4 производит кондитерские и хлебобулочные изделия, пряники и печенье, кондитерская фабрика - торты, пироженные, печенье, мармелад, восточные сладости, кексы и рулеты, пекарня № 3 - хлеб и хлебобулочные изделия.
Учредителем общества является Комитет по управлению государственным имуществом Хабаровского края.
Уставный капитал общества - 13 147 000 рублей.
Уставный капитал разделен на 13 147 обыкновенных акций.
Номинальная стоимость одной акции - 1000 рублей. Контрольный пакет акций, составляющий 51 процент, находится в собственности государства, остальные 49 процентов распределены между членами трудового коллектива.
В соответствии с законом Российской Федерации « Об акционерных обществах » от 24.11.95 года, органами управления акционерного общества
« Булочно - кондитерский комбинат » являются: Собрание акционеров,
Совет директоров, а также правление во главе с Генеральным директором.
Комитет по управлению государственным имуществом Хабаровского края осуществляет контроль за деятельностью данного акционерного общества через доверенное лицо, которым является работник управления хлебопродуктов и хлебопекарной промышленности Администрации края. Кроме него деятельность « Булочно-кондитерского комбината » контролируют специалисты Управления по работе с акционерными обществами.
Основными видами продукции выпускаемой «Булочно-кондитерским комбинатом» является хлеб ( 455,90 тонн ), что составляет 30,47 процента от общего объема выпуска, бараночные изделия ( 224,95 тонн ) - 15,04 процента, пряники ( 561,42 тонн ) - 37,53 процента и торты ( 80,90 тонн ) - 5,41 процента .
Несомненно, что увеличение ассортимента предлагаемой на рынке продукции является фактором, положительно влияющим на рост прибыли предприятия, но только лишь в том случае, если предварительно проведено исследование рынка, и новая продукция удовлетворяет требованиям потребителей. Производиться должны те виды продукции, которые пользуются повышенным спросом у потребителей.
Таблица 1.
Ассортимент выпускаемой продукции
Наименование Количество Произведено в %
2000 г. ( тонн
наименований )
Хлеб 6 455,90 30,47
Булочные изделия 18 46,85
3,13
Пироги 2 0,08
0,01
Сухари 6 30,45
2,04
Бараночные изделия 8 224,95 15,04
ИТОГО хлебо - 40 758,23 50,68
булочные изделия
Пряники 25 561,42 37,53
Печенье 13 30,40
2,03
Торты 29 80,90
5,41
Пирожные 14 17,87 1,2
Кексы, рулеты 3 1,71
0,11
Восточные сладости 5 0,55
0,04
Мармелад 3 5,51
0,37
ИТОГО кондитерские 92 698,36 46,68
изделия
Тесто 2 38,21
2,55
Панировочные сухари 1 1,2
0,08
ВСЕГО: 135 1496,00 100,00
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
Планирование - это процесс подготовки на перспективу решений о том, что должно быть сделано, как, кем, когда и какие и сколько должно быть использовано ресурсов.
Планирование разбивается на 3 части: стратегическое планирование на срок от 2 до 5 лет; текущее - сроком на 1 год; оперативное - на срок менее 1 года.
Управление как процесс начинается со стратегического планирования, т.к. оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений.
Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, т.е. детальных, всесторонних, комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее долговременных целей.
В современных быстроменяющихся условиях фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах, поэтому именно стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений.
Таким образом, стратегия - это долгосрочное определение направлений развития организации, ее цели при предоставлении свободы исполнителям в меняющихся условиях. Стратегическое планирование также является процессом и состоит из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов, представленных на рис. 1.
Миссия Цели Оценка и анализ
Обследование
Сильных и слабых внешней среды орг-ции орг-ции сторон организации
Контроль Реализация Выбор Анализ стратегических реализации стратегии стратегии альтернатив и оценка стратегии
Тактика
Политика
Правила
Процедуры
Рис. 1. Процесс стратегического анализа.
Для ОАО «БКК» рассмотрим этапы стратегического анализа.
2 Миссия организации
Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.
В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации.
Миссию ОАО «БКК» можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в хлебобулочной продукции и услугах путем производства и реализации широкого ассортимента хлебобулочной продукции, отличного качества.
Усовершенствование технологического процесса производства хлебобулочной продукции, развития сети розничной продажи, оказания различных дополнительных услуг и оперативного реагирования на потребности рынка.
Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.
С учетом сформулированной ОАО «БКК» миссии можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:
1) расширение круга предлагаемых услуг и продукции;
2) постоянное обновление ассортимента;
3) установление приемлемых цен на все виды продукции;
4) поиск и внедрение новейших технологий и техники;
5) повышение квалификации сотрудников;
6) изучение потребностей потребителей.
3. Построение дерева целей.
Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательное разбиение главной цели на подцели.
С учетом всех правил составления дерева целей построим дерево целей, отражающее этапы достижения следующей цели, стоящей перед ОАО «БКК»:
1) Выход на новые рынки (Рис. 2)
Рис.2 Дерево целей
2) открыть новый цех по производству тортов и оснастить его оборудованием
(рис. 3).
Рис. 3. Дерево целей
4 Анализ внешней и внутренней среды
Рис.4 Угрозы и возможности с которыми сталкивается предприятие
Рис.5
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей. Этими областями (факторами) являются экономика, политика, рынок, конкуренция, технология, социальное поведение и международное положение.
Оценим основные внешние факторы применительно к ОАО «БКК»:
I. Экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильнейшее как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие:
1) Инфляция. Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья, к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.
2) Налоговая ставка. В настоящее время снизилось налоговое бремя. Поэтому данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность
ОАО и дает возможность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологий за счет использования освобожденной от налога прибыли. Изменение налоговых ставок приведет либо к положительному, либо отрицательному влиянию на деятельность организации.
3) Курс иностранной валюты. Постоянное повышение курса доллара по отношению к российскому рублю приводит к удорожанию полуфабрикатов в рублевом эквиваленте и увеличению цены продукции. Поэтому повышение курса доллара сказывается негативным образом на деятельности предприятия и заставляет его искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохраняла прибыль на прежнем уровне.
II. Политические факторы. Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения ОАО необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства и г. Хабаровска, кредитной политики и ставок рефинансирования ЦБ РФ (фирма неоднократно получала кредиты и собирается использовать данный источник привлечения заемных средств в дальнейшем), законодательства по защите прав потребителей.
III. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации:
1) Уровень конкуренции в отрасли. В настоящее время в г. Хабаровске появилось большое количество фирм, реализующих широкий ассортимент хлебобулочной продукции. Поэтому с точки зрения уровня конкуренции в этой области предприятию очень трудно удерживать свое положение в реализации данного вида продукции.
Вместе с этим в настоящий момент производству отдельных сортов тортов нет аналогов г. Хабаровске. Поэтому можно считать, что у ОАО «БКК» не существует конкурентов в производстве данного вида продукции, что дает ей возможность для завоевания большей доли рынка и усиления позиций в борьбе с возможными конкурентами.
2) Изменение доходов потребителей. В настоящее время ОАО «БКК» ориентируется в выпуске своей продукции на потребителей со средним и высоким уровнями дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации.
3) Демографические факторы. Изменения в демографической ситуации, происходящие в России, оказывают как позитивное, так и негативное воздействие на деятельность фирмы. В настоящее время в регионе наблюдается демографический кризис, поэтому увеличение спроса на хлебобулочную продукцию будет низкое. Однако, доходы населения увеличиваются, что приведет к увеличению спроса на более дорогую кондитерскую продукцию, что положительно скажется на прибыли предприятия.
IV. Конкуренты. У ОАО «БКК» в производстве и реализации хлебобулочной и кондитерской продукции на сегодняшний момент 2 основных конкурента:
Хлебозавод №7 и ОАО «Колос», которые в свою очередь занимают 17% и 28% рынка хлебобулочных изделий. Оставшаяся часть рынка поделена между мелкими производителями.
На сегодняшний момент рынок подобных видов продукции и услуг уже сформирован, насыщен, и поделен примерно в одинаковом объеме между всеми этими фирмами. Поскольку данная отрасль не является развивающейся, то в качестве будущих стратегий всех фирм, специализирующихся на данном виде продукции, может выступать более глубокое проникновение на рынок с помощью маркетинговых мероприятий, а также диверсификация производства. Поскольку у
ОАО «БКК» уже имеется достаточно широкий круг потенциальных клиентов и потребителей, а также фирма реализует свою продукции по цене, более низкой, чем у конкурентов, то применяемые конкурентами стратегии не приведут к ухудшению положения фирмы на рынке.
VI. Социальные факторы. Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность ОАО «БКК», относятся следующие:
- средний уровень заработной платы в отрасли: поскольку заработная плата работников фирмы несколько превышает среднюю зарплату в данной отрасли, то у фирмы имеется возможность повышать требования к работающим. Вместе с этим, по прогнозам специалистов, следующие 1- 2 года ожидается значительное повышение спроса на маркетологов, что приведет к росту заработной платы этих специалистов на рынке труда и заставит фирму повысить заработную плату работникам отдела маркетинга, чтобы избежать текучести кадров из данного отдела.
- движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам. предоставляющим аналогичные услуги и продукцию.
- усиливающееся внимание потребителей среднего и высшего класса к своему здоровью и сохранению, что способствует увеличению объемов продаж специальной а диетической продукции.
5. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон
Следующим этапом стратегического планирования является определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.
Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.
Для упрощения обследования рассмотрим следующие основные 5 функций:
I. Маркетинг. При обследовании функции маркетинга остановимся на следующих 5 областях:
1) Доля рынка и конкурентоспособность: ОАО «БКК» в настоящий момент занимает около 20% рынка хлебобулочной и кондитерской продукции. При этом вся продукция обладает достаточной конкурентоспособностью. Поэтому в дальнейшем с этой точки зрения фирма может увеличивать свою долю рынка.
2) Разнообразие и качество ассортимента продукции и оказываемых услуг: в целом фирма производит и предлагает различные виды услуг и продукции: изготовление продукции на заказ на различные празднества, свадьбы, банкеты; доставка; гибкая система скидок и рассрочка платежей; аренда помещений и т. д. При этом ассортимент очень разнообразен. Однако руководство компании постоянно заботится о повышении качества продукции, и к настоящему моменту качество товаров и услуг соответствует всем предъявляемым к ним требованиям.
3) Рыночные исследования и разработки: ОАО «БКК» не уделяет должного внимания маркетинговым исследованиям, что осложняет поиск для нее необходимых рынку видов изделий и увеличивает неопределенность в будущих результатах при выпуске новых видов продукции и услуг.
4) Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов: в связи со спецификой товаров и услуг, которые производит и оказывает ОАО «БКК», она в большей мере уделяет внимание предпродажному обслуживанию клиентов за счет предоставления им возможности консультации со специалистами. Поэтому данная функция маркетинга является сильной стороной организации. 5)
Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара: ОАО «БКК» не использует в своей деятельности ни рекламу, ни стимулирование сбыта в связи с отсутствием квалифицированных специалистов, что является слабым местом маркетинга. При этом фирма уже несколько лет создает собственную сеть сбыта и в настоящий момент имеет несколько арендованных магазинов, передвижных магазинов, собственную сеть распространителей и киосков, что позволяет ей быстрее реагировать на изменения спроса и предпринимать соответствующие меры для его поддержания.
Таким образом, отсутствие рыночных исследований, работы в области рекламы и стимулирования сбыта являются основными слабыми местами в деятельности отдела маркетинга.
II. Финансы. При обследовании функции финансов остановимся на следующих областях:
1) Использование оборотных средств: вопросы, связанные с оборотными средствами, постоянно находятся в поле зрения руководства. Благодаря чему на сегодняшний момент фирмой самостоятельно определены основные нормативы оборотных средств с учетом всех возможных задержек, что позволяет предприятию не испытывать их недостатка. Кроме этого постоянно ведется работа по уменьшении длительности производственного цикла, что способствует сокращению необходимого объема оборотных средств и увеличению их оборачиваемости.
2) Возможность привлечения дополнительных средств: На сегодняшний день фирма уже неоднократно получала краткосрочные ссуды и долгосрочные кредиты.
Сейчас фирма ведет переговоры о получении кредита для открытия нового цеха.
Поэтому у фирмы существует возможность привлечения заемных средств, что является ее сильной стороной.
3) Анализ дебиторской задолженности: поскольку продукция и услуги, которую производит и предлагает данная фирма, является не дорогостоящей, то в ее практике не было случаев задержки денежных средств, т.е. дебиторской задолженности у организации нет, и она своевременно получает все денежные средства.
4) Финансовая устойчивость фирмы: на сегодняшний день финансовое состояние фирмы не является достаточно устойчивым и в целом зависит от объемов реализации продукции. Поэтому фирма использует все возможности для увеличения объемов продаж.
III. Операции. Основные вопросы, на которые необходимо ответить в ходе исследования сильных и слабых сторон функции управления операциями, следующие:
1) Себестоимость продукции и услуг: на сегодняшний день продукция и услуги производятся по наименьшей себестоимости, что связано с простотой производства, постоянным поиском и внедрением новых способов производства и совершенствованием использования сырья предприятием.
2) Ограниченное число поставщиков: ОАО «БКК» имеет несколько постоянных поставщиков. На сегодняшний момент фирма сотрудничает с 8 поставщиками и не зависит ни от одного из них. В случае возникновения проблем с данными поставщиками, фирма без потерь может заключить контракты с другими многочисленными европейскими производителями оправ.
3) Время выполнения заказа: на время выполнения заказа не оказывает влияние ни работа транспорта, ни другие факторы. Поступивший заказ на производство выполняется либо за один день, либо в течение нескольких часов, если клиент обращается не в магазины, а непосредственно в офис и производственные цеха фирмы. Таким образом, время выполнения заказа минимально и не нуждается в дальнейшем в сокращении.
IV. Человеческие ресурсы. ОАО «БКК» имеет налаженную систему подбора кадров в соответствии в разработанными фирмой требованиями к сотрудникам.
Существующие кадры полностью отвечают основным ее требованиям. Основные вопросы организации труда уже разработаны отделом кадров и способствуют повышению производительности труда работников. Основным направлением работы фирмы в области человеческих ресурсов является сейчас постоянное повышение квалификации кадров, для чего каждый работник в течение года обязательно проходит обучение на курсах. Внимание к человеческому фактору не случайно, т.к. руководство компании понимает, что наличие квалифицированных сотрудников и руководителей позволяет ей следовать различным альтернативным стратегиям.
V. Культура и имидж организации. Как и большинство российских компаний,
ОАО «БКК» не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации. Единственным правилом при работе является соблюдение трудовой дисциплины, своевременное выполнение всех заданий и доброжелательное отношение к каждому клиенту. За счет этого же создается и имидж фирмы. На сегодняшний момент ОАО «БКК» ассоциируется у потребителей с компанией, качественно и дешевле, чем у конкурентов, производящей любые виды хлебобулочной и кондитерской продукции и оказывающей самые разные услуги.
6. Ключевые факторы успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) — это те конкурентные возможности, результаты деятельности, которые предприятие должно обеспечивать, чтобы быть конкурентоспособным и добиться финансового успеха. КФУ — это те факторы, которым предприятие должно уделять особое внимание, так как они определяют его успех на рынке, его конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность. В данном исследовании нами рассматриваются только КФУ, относящиеся к реализации продукции, и часть
...
ВНИМАНИЕ!
Текст просматриваемого вами реферата (доклада, курсовой) урезан на треть (33%)!
Чтобы просматривать этот и другие рефераты полностью, авторизуйтесь на сайте:
|
|
|
Добавлено: 2010.10.21
Просмотров: 1283
|
Notice: Undefined offset: 1 in /home/area7ru/area7.ru/docs/linkmanager/links.php on line 21
При использовании материалов сайта, активная ссылка на AREA7.RU обязательная! |
